Hunter-Farmer-Modell: Neukunden und Bestandskunden im Vertrieb trennen

Was ist das Hunter-Farmer-Modell?

Das Hunter-Farmer-Modell teilt den Vertrieb in zwei Rollen: Hunter gewinnen neue Kunden, Farmer betreuen Bestandskunden und bauen sie aus. Es ordnet Aufgaben im Vertrieb und bewertet keine Menschen.

Die Namen stammen aus einem Bild. Der Hunter geht auf die Jagd: Er sucht Betriebe, die noch nichts bei Ihnen kaufen, spricht sie an und gewinnt sie für ein erstes Gespräch. Der Farmer bewirtschaftet ein Feld: Er pflegt Kunden, die bereits kaufen, erkennt neuen Bedarf, löst Probleme und sichert Folgeaufträge. Beide Rollen sind nötig, weil ein Unternehmen ohne Neukunden schrumpft und ohne Pflege seine Kunden verliert.

Der Begriff beschreibt zwei Arbeitsweisen, nicht zwei Berufe. In vielen Betrieben erledigt eine Person beides, und das Modell hilft dann bei der Frage, wie viel Zeit jede Aufgabe bekommt. In größeren Vertrieben trennen Unternehmen die Rollen und geben jeder eigene Ziele, eigene Kennzahlen und eine eigene Vergütung. Dazwischen liegen Mischformen wie der Key Account Manager, der Bestandskunden strategisch führt, oder der Closer, der Abschlüsse aus Terminen anderer führt.

Drei Begriffe stehen oft daneben. Neukundengewinnung bezeichnet die Aufgabe des Hunters, die Betreuung von Bestandskunden die des Farmers. Der Außendienst ist ein Ort, an dem beide Rollen arbeiten, mal als Hunter, mal als Farmer. Und der Sales Development Representative (SDR) entlastet den Hunter, indem sie die erste Ansprache und Terminierung übernimmt. Die Seite Was ist ein SDR? beschreibt diese Rolle.

Worin unterscheiden sich Hunter und Farmer?

Hunter und Farmer unterscheiden sich in Ziel, Takt, Kennzahl, Stärke und Risiko. Der Hunter arbeitet auf den ersten Auftrag hin, der Farmer auf den zweiten, dritten und alle folgenden.

Die Tabelle fasst die Unterschiede zusammen. Sie ist eine Einschätzung der Redaktion aus der Praxis der Telefonakquise, keine Studie. Prüfen Sie sie an Ihren eigenen Rollen und Kunden, bevor Sie Stellenprofile daraus bauen.

Der Unterschied zeigt sich im Alltag. Ein Hunter hört zehnmal am Tag „kein Interesse“ und ruft weiter an. Ein Farmer, der dieselben Absagen hört, nimmt sie persönlich. Umgekehrt erkennt ein Farmer, dass ein Kunde unzufrieden ist, bevor er kündigt, während ein Hunter den Satz überhört. Wer die Rollen vermischt, verlangt von einem Menschen beides, und er erledigt meist die Aufgabe, die am meisten drängt: die Betreuung.

Die Stärken sind Neigung, keine Rangfolge. Ein guter Farmer ist kein schwacher Hunter. Er arbeitet anders, braucht eine andere Führung und wird nach anderen Zahlen bewertet. Wer einen Verkäufer zum Hunter macht, nur weil er viel verkauft, verwechselt Verkaufsstärke mit Jagdstärke.

Wann lohnt sich die Trennung von Hunter und Farmer?

Die Trennung lohnt sich, wenn der Vertrieb mehrere Personen umfasst, der Bestand viel Betreuung braucht und Neukundengewinnung im Alltag untergeht. Bei sehr kleinen Teams oder einmaligen Großprojekten lohnt sie sich selten.

Fünf Fragen prüfen die Eignung. Wie viele Personen arbeiten im Vertrieb? Ab etwa fünf lohnt sich die Trennung eher, darunter ist die Abstimmung schwer. Wie oft kaufen Ihre Kunden wieder? Bei wiederkehrendem Geschäft braucht der Bestand einen Betreuer. Wie lang ist der Verkaufszyklus? Ein langer Zyklus verlangt Ausdauer und spricht für einen festen Hunter. Wie viel Umsatz stammt aus Neukunden? Hängt Ihr Wachstum an Neukunden, verdient die Jagd feste Zeit. Und: Wer führt die Neukundenansprache heute tatsächlich? Wenn niemand, ist die Antwort schon da.

Es gibt Gegenfälle. Ein Anbieter, der Großprojekte nur einmal verkauft, hat keinen Bestand zu pflegen, und jeder Verkäufer jagt. Ein Betrieb mit zwei Verkäufern teilt besser Zeit als Rollen auf: Vormittags Neukunden, nachmittags Bestand. Und ein Unternehmen mit wenigen, sehr großen Kunden braucht Key Account Manager statt Farmer. Die Seite Key Account Management im B2B beschreibt diese Rolle.

Die Frage nach dem Zeitpunkt ist ebenso wichtig. Eine Trennung ist leichter, solange noch keiner Kunden als „seine“ ansieht. Wer sie erst nach Jahren einführt, muss Kunden umverteilen, und das trifft Vertrauensverhältnisse und Provisionen. Planen Sie diesen Schritt mit Zeit und mit klaren Regeln.

Wie teilen Sie die Zeit zwischen Neukunden und Bestand auf?

Sie teilen die Zeit, indem Sie für Neukunden feste Blöcke reservieren und diese gegen Bestandskunden schützen. Die Rechnung zeigt, wie viel Neukundengeschäft ein Verkäufer in der Mischrolle gegenüber einem Hunter erreicht.

Alle Werte sind Annahmen dieses Beispiels, keine Marktwerte und keine Preise von KRAUSS. Ersetzen Sie sie durch Ihre Zahlen, die Sie zwei Wochen lang mit einer Zeiterfassung ermitteln.

Mit diesen Annahmen setzt ein Verkäufer in der Mischrolle 4,5 Stunden je Woche für Neukunden ein und schafft 0,8 Termine Neukundentermine. Ein Hunter setzt 21,0 Stunden ein und schafft 3,8 Termine Termine. Die Rechnung zeigt keinen Beweis, sondern eine Richtung: Neukundengewinnung wächst mit der Zeit, die ihr gehört. Wer sie nur nebenbei betreibt, bekommt nebenbei Ergebnisse.

Zwei Einschränkungen gehören dazu. Mehr Zeit für Neukunden bringt nur etwas, wenn der Hunter die richtigen Kontakte hat. Ohne Entscheiderdaten und Anlass verbringt er die Stunden mit Recherche. Und weniger Zeit für den Bestand kostet Umsatz, wenn niemand ihn übernimmt. Die Trennung verlagert Zeit, sie schafft keine. Der Leitfaden zur Vorbereitung der Telefonakquise zeigt, wie Hunter ihre Blöcke planen.

Wie gelingt die Übergabe vom Hunter zum Farmer?

Die Übergabe gelingt, wenn der Hunter dem Farmer ein Briefing mit Anlass, Ansprechpartnern und Zusagen gibt und beide den Kunden gemeinsam einführen. Ohne Briefing beginnt der Farmer bei null.

Der Moment der Übergabe ist heikel. Der Kunde hat dem Hunter vertraut, dem Farmer noch nicht. Er soll nichts doppelt erzählen und erwartet, dass die Zusagen des ersten Gesprächs gelten. Ein sauberes Briefing verhindert, dass der Kunde enttäuscht ist, bevor die Zusammenarbeit begonnen hat.

Kunde: [Firma, Ort]
Ansprechpartner: [Name, Rolle, bevorzugter Weg]
Anlass des Kaufs: [Ereignis oder Problem in den Worten des Kunden]
Gekauft: [Produkt oder Leistung, Umfang, Datum]
Zugesagt: [Termine, Lieferungen, Schulungen, Rückrufe]
Weitere Beteiligte: [Einkauf, Technik, Geschäftsführung]
Mögliche Folgethemen: [Bedarf, den der Kunde im Gespräch erwähnt hat]
Wichtig für die Beziehung: [persönliche Hinweise, Einwände, Vorlieben]
Gemeinsamer Einführungstermin: [Datum, Weg]

Die gemeinsame Einführung ist der wirksamste Schritt: Hunter und Farmer sprechen kurz gemeinsam mit dem Kunden, der Hunter stellt den Farmer vor und benennt die nächsten Schritte. Danach zieht sich der Hunter zurück. Wer das auslässt, riskiert, dass der Hunter noch Monate Rückfragen beantwortet, die dem Farmer gehören.

Der Kunde sollte nach der Übergabe einen festen Ansprechpartner haben. Klären Sie, wer bei Reklamationen, Nachbestellungen und Preisfragen zuständig ist, und teilen Sie es dem Kunden mit. Auch die Dokumentation zählt: Jede Zusage steht im System, das Ihr Vertrieb nutzt. Welche Werkzeuge der Kundenverwaltung (CRM) dafür taugen, ordnet die Seite CRM im Vertrieb ein.

Wie vergüten Sie Hunter und Farmer?

Hunter vergüten Sie stärker nach Neukundenumsatz und Terminen, Farmer nach Umsatz und Bindung ihres Bestands. So entsteht für jede Rolle ein Anreiz, der zu ihrer Aufgabe passt.

Die Vergütung steuert das Verhalten stärker als jede Stellenbeschreibung. Zahlt ein Betrieb allen Verkäufern dieselbe Provision auf den Umsatz, verdienen Farmer leicht mit Folgeaufträgen und Hunter schwer mit Erstaufträgen. Niemand jagt. Zahlt er den Hunter allein nach Erstaufträgen, interessiert ihn nicht, ob der Kunde bleibt. Ein gutes Modell verbindet beides.

Drei Gestaltungsprinzipien helfen. Erstens: Jede Rolle bekommt Ziele, die sie selbst beeinflusst. Der Hunter hat keinen Einfluss auf die Zufriedenheit nach der Lieferung, der Farmer keinen auf die Zahl der Erstkontakte. Zweitens: Eine Brücke bindet den Hunter an den Erfolg des Kunden, etwa ein kleiner Anteil am Umsatz des ersten Jahres. Drittens: Der Farmer erhält einen Anreiz für Wachstum im Bestand, nicht nur für den Erhalt.

Die Höhe der Beträge hängt von Marge, Branche und Zyklus ab, und die Rechtslage der Vergütung klärt Ihre Rechts- oder Personalabteilung. Diese Seite nennt keine Beträge. Vertiefend beschreibt der Leitfaden zur Vertriebsvergütung die Modelle. Wichtig ist ein Prinzip: Ändern Sie die Vergütung nie ohne Vorlauf, denn Verkäufer reagieren schnell auf Anreize und noch schneller auf Kürzungen.

Welche Kennzahlen steuern Hunter und Farmer?

Der Hunter steuert sich über Termine, Angebote und Neukundenumsatz, der Farmer über Umsatz je Kunde, Folgeaufträge und Abwanderung. Sechs Kennzahlen reichen für den Anfang.

Die Vertriebskennzahlen unterscheiden sich je Rolle. Beim Hunter zählen die Zahl der Gespräche mit Entscheidern je Woche, die Zahl der Verkaufstermine, der Anteil der Termine mit Angebot und der Neukundenumsatz im Quartal. Der Anteil der Termine mit Angebot zeigt, ob die Termine Substanz haben. Die Pipeline zeigt, wo Chancen hängen bleiben. Zu den Kennzahlen der Termine gehört der Begriff Verkaufstermin.

Beim Farmer zählen der Umsatz je Bestandskunde, die Zahl der Folgeaufträge je Jahr und die Abwanderung. Wer wegbleibt, sagt es selten laut, deshalb lohnt sich ein einfacher Blick auf Kunden, die länger als üblich nicht bestellt haben. Die Wiedervorlage hilft dabei, jede Auffälligkeit mit einem Datum zu versehen.

Besprechen Sie die Zahlen getrennt: Hunter wöchentlich, weil Neukundengewinnung kurze Rückmeldungen braucht, Farmer monatlich oder je Quartal. Gemeinsame Termine über die Übergabe ergänzen die Runde. Die Seite Vertriebscontrolling beschreibt, wie Sie Kennzahlen im Alltag führen, der Leitfaden zu den Akquise-Kennzahlen zeigt die Zählweise für den Hunter.

Wo setzt Telefonakquise im Hunter-Farmer-Modell an?

Telefonakquise setzt auf der Hunter-Seite an, bei der ersten Ansprache und der Terminierung. Sie ersetzt weder den Hunter noch den Farmer, sondern verschafft dem Hunter Termine mit Entscheidern.

Die erste Ansprache frisst die Zeit des Hunters. Recherche, Anrufe, Wiederholungen und Absagen füllen Wochen, bevor ein Termin entsteht. Wer diese Stufe an den Innendienst oder einen Dienstleister abgibt, behält die Zeit für Gespräche, die zu Aufträgen führen. Der Hunter wird damit stärker zum Gesprächsführer und weniger zum Anrufer.

KRAUSS übernimmt diese Stufe: Menschen rufen Entscheider in Ihrem Namen an, prüfen im Kaufcheck Kaufinteresse, Kaufbedarf, Entscheider und Zeitpunkt und vereinbaren Verkaufstermine. Wir bestätigen jeden Termin doppelt. Zu jedem Termin gehört ein Briefing, das den Anlass nennt. Das Erstgespräch, das Angebot und der Abschluss bleiben bei Ihrem Hunter. Die Telefonakquise von KRAUSS beschreibt den Ablauf.

Auf der Farmer-Seite helfen Anrufe bei Kunden, die lange nicht bestellt haben. Der Leitfaden zum Reaktivieren von Bestandskunden per Telefon zeigt den Ablauf, und der Leitfaden zu Upselling und Cross-Selling die Fragen, die neuen Bedarf öffnen. Auch hier gilt: KRAUSS ruft an und vereinbart Termine, der Farmer führt das Gespräch.

KRAUSS liefert keine Software, keine Suchmaschinenoptimierung, keine Content-Erstellung und keinen E-Mail-Versand. Wie Sie Ihre Rollen intern besetzen, entscheiden Sie. Den Vergleich zwischen eigenem Team und Dienstleister beschreibt die Seite Intern oder extern.

Wie führen Sie das Hunter-Farmer-Modell in vier Schritten ein?

Sie führen das Modell in vier Schritten ein: Ist-Zustand messen, Kunden zuordnen, Übergabe und Vergütung festlegen, nach acht Wochen auswerten. Ändern Sie nie Rollen, Vergütung und Kundenzuordnung am selben Tag.

1. Ist-Zustand messen. Erfassen Sie zwei Wochen lang, wie jeder Verkäufer seine Zeit verteilt: Neukunden, Bestand, Verwaltung, Anfahrt. Ohne diese Zahlen beweist später nichts etwas.
2. Kunden zuordnen. Legen Sie fest, welche Kunden zum Farmer gehören und welche Zielunternehmen der Hunter bearbeitet. Eine Regel pro Kunde, schriftlich, ohne Doppelzuweisung.
3. Übergabe und Vergütung festlegen. Schreiben Sie das Briefing, die Fristen und die Anreize je Rolle auf. Üben Sie die Übergabe mit den ersten drei Kunden, bevor das Modell breit läuft.
4. Nach acht Wochen auswerten. Vergleichen Sie Termine, Neukundenumsatz, Folgeaufträge und Abwanderung mit dem Ist-Zustand. Behalten Sie, was trägt, und ändern Sie nur eine Sache auf einmal.

Der Plan setzt voraus, dass die Verkäufer die Änderung verstehen. Erklären Sie jedem, warum Sie das Modell einführen, was sich für seine Kunden und für seine Vergütung ändert und wie Sie die Wirkung messen. Verkäufer, die ihre Kunden abgeben, fürchten Umsatzverlust. Zeigen Sie die Rechnung, bevor Sie die Rollen verteilen. Die Seite Vertriebsproduktivität zeigt, wie Sie Zeitgewinn im Team messen.

Was zeigt die Praxis?

In der Praxis gelingt das Modell, wenn die Zuordnung klar ist und der Hunter seine Zeit für Neukunden behält. In einem Projekt für einen Hersteller von Großküchentechnik betreuten sechs Verkäufer Bestand und Neukunden gleichzeitig. Zusammen führten sie im Quartal etwa 12 Neukundentermine.

Der Vertriebsleiter teilte zwei Verkäufer als Hunter ein und ließ die vier übrigen den Bestand pflegen. Die Erstansprache übernahm ein externes Team, das den Bedarf prüfte. Im Folgequartal führten die beiden Hunter zusammen 27 Neukundentermine. Der Bestandsumsatz sank im ersten Monat leicht, weil zwei Kunden den Wechsel des Ansprechpartners bemerkten, und stabilisierte sich, nachdem die gemeinsame Einführung zur Pflicht wurde.

In einem Projekt für einen Anbieter von Wartungsverträgen für Kältetechnik trennte der Betrieb die Rollen, ohne die Vergütung zu ändern. Beide Gruppen bekamen eine Provision auf den Umsatz. Die Farmer verdienten mit Verlängerungen mehr als die Hunter mit Neukunden, und nach drei Monaten bat ein Hunter um die Rückkehr in die Mischrolle. Erst eine eigene Prämie für Erstverträge machte die Hunter-Rolle wieder tragfähig.

Die Gegenprobe zeigt die Grenze. Ein Anbieter von Anlagen im Großprojektgeschäft führte Hunter und Farmer ein, obwohl er jeden Kunden nur einmal bediente. Die Farmer hatten nichts zu pflegen und wechselten in den Vertrieb zurück. Das Modell passte nicht zum Geschäft.

Wann passt das Hunter-Farmer-Modell nicht?

Das Modell passt nicht, wenn das Team zu klein ist, die Kunden kaum wiederkehren oder die Zuordnung der Kunden nicht gelingt.

Prüfen Sie ehrlich, welcher Punkt zutrifft. In einem Team von zwei bis drei Personen genügt eine Absprache über Zeitblöcke. Bei Einmalgeschäften arbeitet jeder als Hunter. Und wenn Kunden mehreren Verkäufern zugleich zugeordnet sind, löst das Modell das Problem nicht, sondern verschärft den Streit. Klären Sie zuerst die Zuordnung. Die Seite Vertrieb: Aufgaben und Rollen ordnet die Rollen im Ganzen ein.

Welche Prüfliste zeigt Ihren Stand in 30 Minuten?

Die Prüfliste mit acht Punkten zeigt Ihren Stand in 30 Minuten. Jedes Nein nennt einen Schritt, den Sie als Nächstes klären.

• Ich weiß, wie viele Stunden jeder Verkäufer je Woche für Neukunden einsetzt.
• Jeder Bestandskunde und jedes Zielunternehmen hat genau einen Verantwortlichen.
• Die Aufgaben von Hunter und Farmer stehen schriftlich fest.
• Für die Übergabe gibt es ein Briefing und einen gemeinsamen Einführungstermin.
• Die Vergütung setzt für jede Rolle einen Anreiz, der zur Aufgabe passt.
• Hunter und Farmer haben getrennte Kennzahlen und getrennte Runden.
• Die erste Ansprache hat einen Verantwortlichen, der anruft.
• Nach acht Wochen steht ein Termin für die Auswertung im Kalender.

Was ist der nächste Schritt?

Der nächste Schritt ist die Zeitmessung: Notieren Sie zwei Wochen lang, wie viele Stunden Ihr Vertrieb für Neukunden und für den Bestand einsetzt.

Zeigt die Messung, dass die Neukundengewinnung zu kurz kommt, übernimmt KRAUSS die erste Ansprache und die Terminierung. Der Aufbau dauert nach dem Briefing Rund 14 Tage. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest. Ihr Angebot stellen Sie im Angebotskonfigurator zusammen. Ein Gespräch mit Jesse Klotz dauert 15 Minuten. Weiterführend zur Rolle am Telefon: Telefonakquise und Outbound-Vertrieb.