Inhalt9 Abschnitte
- 01Was gehört zur Vertriebsvergütung?
- 02Wie hoch sollte der variable Anteil sein?
- 03Welche Provisionsmodelle gibt es im B2B-Vertrieb?
- 04Wie sieht die Rechnung mit Fixum, Provision und Beschleuniger aus?
- 05Wie belohnen Sie die Terminierung getrennt vom Abschluss?
- 06Wie führen Sie das neue Vergütungsmodell ein?
- 07Wie prüfen Sie, ob die Vergütung das richtige Verhalten belohnt?
- 08Wann trägt dieses Vorgehen nicht?
- 09Welche Prüfliste gilt für ein fertiges Vergütungsmodell?
Was gehört zur Vertriebsvergütung?
Zur Vertriebsvergütung gehören drei Teile: das Fixum, die variable Vergütung und alles, was ein Mitarbeiter sonst vom Betrieb bekommt, vom Dienstwagen bis zur Weiterbildung. Das Fixum sichert den Lebensunterhalt, die variable Vergütung steuert das Verhalten.
Der Unterschied zwischen beiden entscheidet über die Wirkung. Das Fixum zahlt der Betrieb jeden Monat, egal was passiert. Es hält Menschen im Job, die sonst in einem schwachen Quartal kündigen würden. Die variable Vergütung zahlt er nur für ein Ergebnis, und deshalb sagt sie dem Mitarbeiter, was der Betrieb wirklich will. Wer Umsatz belohnt, bekommt Umsatz. Wer Termine belohnt, bekommt Termine. Wer beides in einem Satz belohnt, bekommt die bequemere der beiden Größen.
Dieser Leitfaden richtet sich an Vertriebsleiter und Geschäftsführer im B2B-Mittelstand, die ein Vergütungsmodell bauen oder prüfen. Er erklärt das Verhältnis von Fixum und Variablem, vergleicht sieben Provisionsmodelle, rechnet ein Beispiel mit Zahlen und zeigt, wie sich die Logik auf die Terminierung überträgt, auch wenn Sie diese extern einkaufen. Die Begriffe stehen im Glossar unter Provision und Erfolgsprämie.
Wie hoch sollte der variable Anteil sein?
Der variable Anteil sollte bei voller Zielerreichung zwischen einem Viertel und der Hälfte des Gesamtgehalts liegen. Er sinkt, je länger der Verkaufszyklus ist und je mehr Personen am Abschluss mitwirken.
| Rolle | Variabler Anteil (Startwert) | Warum |
|---|---|---|
| Innendienst mit Auftragsabwicklung | 10 bis 20 Prozent | Der Mitarbeiter beeinflusst den Auftrag kaum, er bearbeitet ihn |
| Terminierung (Inside Sales ohne Abschluss) | 20 bis 35 Prozent | Die Termine stehen in seiner Hand, der Abschluss nicht |
| Außendienst mit Neukundenziel | 30 bis 50 Prozent | Er beeinflusst Termin und Abschluss selbst |
| Key Account mit langem Zyklus | 15 bis 30 Prozent | Mehrere Personen wirken über Monate mit |
Zwei Prüfungen helfen, die Zahl zu finden. Erstens prüfen Sie das schwache Jahr, zum Beispiel bei sieben Zehnteln des Ziels: Dann muss die Gesamtvergütung für den Mitarbeiter noch tragen, sonst kündigt er in dem Moment, in dem Sie ihn brauchen. Zweitens prüfen Sie das gute Jahr, zum Beispiel bei 130 Prozent: Dann muss die Summe für den Betrieb noch wirtschaftlich sein, sonst bremst der Plan seinen eigenen Erfolg.
Die Rolle bestimmt außerdem die Größe, an die Sie den variablen Teil koppeln. Ein Außendienstler beeinflusst den Abschluss, also darf die Provision am Abschluss hängen. Ein Anrufer beeinflusst den Termin, also hängt seine Prämie am Termin. Jede Kopplung an eine Größe, die der Mitarbeiter nicht steuert, wirkt wie Lotterie und verliert nach einem Quartal an Kraft.
Welche Provisionsmodelle gibt es im B2B-Vertrieb?
Im B2B-Vertrieb haben sich sieben Provisionsmodelle durchgesetzt: Umsatzprovision, Deckungsbeitrag, Staffel, Beschleuniger, Zielvereinbarung, Teamprämie und Prämie je Termin. Jedes Modell belohnt eine andere Größe und hat eine eigene Schwäche.
| Modell | So funktioniert es | Stärke | Schwäche | Passt, wenn |
|---|---|---|---|---|
| Umsatzprovision | Fester Prozentsatz auf den Auftragswert | Einfach, jeder rechnet mit | Belohnt Rabatte | Preise fest sind und die Marge stabil bleibt |
| Deckungsbeitrag | Prozentsatz auf den Gewinn nach variablen Kosten | Schützt die Marge | Mitarbeiter sehen die Kosten selten | Angebote individuell kalkuliert sind |
| Staffel | Der Satz steigt mit dem Umsatz in Stufen | Motiviert zum Mehrverkauf | Kurz vor der Schwelle schiebt jeder Aufträge | Das Team das Ziel leicht überschreiten kann |
| Beschleuniger | Höherer Satz nur auf den Umsatz über dem Ziel | Belohnt Übererfüllung | Teurer, wenn viele Mitarbeiter es schaffen | Der Markt Wachstum zulässt |
| Zielvereinbarung | Bonus bei Erreichen mehrerer Ziele | Steuert mehr als Umsatz | Der Aufwand für Messung und Gespräche | Qualität und Menge zählen |
| Teamprämie | Prämie für das Ergebnis der Gruppe | Fördert Zusammenarbeit | Trittbrettfahrer | Mehrere Rollen am Auftrag mitwirken |
| Prämie je Termin | Fester Betrag je bestätigtem Termin | Passt zur Terminierung | Belohnt Menge, wenn der Termin schlecht definiert ist | Anrufer nur Termine setzen und nicht abschließen |
Die meisten Betriebe kombinieren zwei Modelle. Eine Umsatzprovision bis zum Ziel mit einem Beschleuniger darüber ist die verbreitetste Mischung im Außendienst. Eine Prämie je Termin mit einem kleinen Quartalsbonus für die Show-Rate (der Anteil der Termine, die stattfinden) ist die verbreitetste im Innendienst. Mehr als zwei Modelle in einem Plan verstehen die Mitarbeiter nicht mehr, und was sie nicht verstehen, steuert sie nicht.
Eine feste Regel gilt für jedes Modell: Der Mitarbeiter muss seine Provision für einen Auftrag in einer Minute selbst nachrechnen können. Dazu gehört ein Satz auf einer Seite, der Zielwert, der Zeitpunkt der Auszahlung und die Regel für Stornos. Fehlt eine dieser vier Angaben, wächst der Streit um die Abrechnung, und die Monatsgespräche drehen sich um Zahlen statt um Kunden.
Wie sieht die Rechnung mit Fixum, Provision und Beschleuniger aus?
Bei 4.500 Euro Fixum, drei Prozent Provision bis zum Ziel und fünf Prozent darüber verdient ein Außendienstler im guten Jahr 78.000 €, im schwachen weniger. Die Zahlen sind frei gewählt und zeigen den Rechenweg.
Rechenbeispiel
Beispielzahlen, frei gewählt, keine Messwerte
Gesamtvergütung und Vergütungskosten je Umsatz bei Fixum, Provision und Beschleuniger
- Annahme: Fixum im Monat4.500 €(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Jahresziel an Neukundenumsatz je Person600.000 €(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Provisionssatz bis zum Ziel auf den Neukundenumsatz3 %(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Provisionssatz auf den Umsatz über dem Ziel (Beschleuniger)5 %(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Zielerreichung im guten Jahr120 %(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Zielerreichung im schwachen Jahr70 %(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
| Schritt | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| Neukundenumsatz im guten Jahr | 600.000 € × 120 % ÷ 100 | 720.000 € |
| Provision bis zum Ziel | min(720.000 €, 600.000 €) × 3 % ÷ 100 | 18.000 € |
| Provision über dem Ziel | max(720.000 € − 600.000 €, 0) × 5 % ÷ 100 | 6.000 € |
| Variable Vergütung im Jahr | 18.000 € + 6.000 € | 24.000 € |
| Gesamtvergütung im guten Jahr | 4.500 € × 12 + 24.000 € | 78.000 € |
| Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung | 24.000 € ÷ 78.000 € × 100 | 31 % |
| Vergütungskosten je 100 Euro Umsatz im guten Jahr | 78.000 € ÷ 720.000 € × 100 | 10,8 € |
| Neukundenumsatz im schwachen Jahr | 600.000 € × 70 % ÷ 100 | 420.000 € |
| Gesamtvergütung im schwachen Jahr | 4.500 € × 12 + min(420.000 €, 600.000 €) × 3 % ÷ 100 | 66.600 € |
| Vergütungskosten je 100 Euro Umsatz im schwachen Jahr | 66.600 € ÷ 420.000 € × 100 | 15,9 € |
Was zeigt das Beispiel?
Das Beispiel zeigt drei Eigenschaften. Erstens trägt das Fixum den Hauptteil: Der variable Anteil liegt im guten Jahr bei 31 % Prozent der Gesamtvergütung, trotz Beschleuniger. Zweitens kostet der Betrieb die Vergütung je 100 Euro Umsatz im guten Jahr 10,8 € Euro, im schwachen Jahr 15,9 € Euro. Das Fixum läuft weiter, wenn der Umsatz fällt, deshalb steigt die Quote im schwachen Jahr. Drittens zeigt die Rechnung, warum ein Beschleuniger wirkt: Über dem Ziel steigt die Provision auf jeden zusätzlichen Euro Umsatz um zwei Drittel gegenüber dem Basissatz.
Wie übertragen Sie die Rechnung auf Ihr Haus?
Sie übertragen die Rechnung, indem Sie Ihre eigenen Werte einsetzen, denn die Zahlen oben sind eine Annahme. Die Vergütungskosten je Umsatz sind die Zahl, die Sie dem Controlling zeigen können. Sie lässt sich mit dem Wert vergleichen, den Ihre Marge trägt. Liegt sie im guten Jahr über Ihrer Marge nach Abzug der Herstellkosten, kann kein Beschleuniger das Problem beheben, dann stimmt die Preisbasis nicht. Den Wert eines Termins für Ihr Haus rechnet der Wirtschaftlichkeits-Rechner ohne Formular.
Ein Beispiel aus der Praxis: In einem Projekt für einen Hersteller von Gebäudetechnik zahlte der Vertriebsleiter bis dahin vier Prozent Umsatzprovision ohne Deckel, der Außendienst vergab Rabatte nach Gefühl. Im Schnitt lagen die Rabatte bei 14 Prozent, und die Provision lag bei 7 Prozent des Deckungsbeitrags. Nach der Umstellung auf eine Provision auf den Deckungsbeitrag mit einem Rabattrahmen, den die Vertriebsleitung freigibt, sank der Schnitt der Rabatte auf 9 Prozent. Der Umsatz je Auftrag blieb nahezu gleich, der Deckungsbeitrag stieg spürbar.
Wie belohnen Sie die Terminierung getrennt vom Abschluss?
Sie belohnen die Terminierung mit einer Prämie je bestätigtem Termin, der stattfindet, und den Abschluss mit einer Umsatzprovision. Beide Rollen steuern unterschiedliche Größen, also brauchen sie unterschiedliche Anreize.
Ein Anrufer, der Rolle nach ein Sales Development Representative (SDR), setzt den Termin, er bestimmt weder das Angebot noch den Abschluss. Bezahlen Sie ihn nach dem Umsatz, hängt sein Einkommen an Dingen, die er nicht beeinflusst, und er verliert den Bezug. Bezahlen Sie ihn pro vereinbartem Termin, ohne Regel für den Ausfall, belohnen Sie Zusagen, die nie stattfinden. Zwei Regeln lösen das:
- Die Prämie fällt nur für Termine an, die stattfinden und eine Definition erfüllen. Die Definition steht schriftlich im Plan: Entscheider am Tisch, Bedarf genannt, Zeitpunkt bestätigt.
- Ein kleiner Anteil der Prämie hängt an der Show-Rate des Quartals. So lohnt sich die doppelte Terminbestätigung für den Anrufer selbst.
Dieselbe Logik verwenden externe Terminierer. Eine Erfolgsprämie koppelt einen Teil der Vergütung an das Ergebnis, nämlich den Termin, und fällt weg, wenn der Termin ausfällt und der Vertrag das vorsieht. Wenn Sie Angebote vergleichen, prüfen Sie dieselben Punkte wie in Ihrem eigenen Plan: Was zählt als Termin, wann fällt die Prämie weg, wer bestätigt. Die Rechnung für beide Seiten steht im Leitfaden Kosten je Verkaufstermin berechnen.
KRAUSS ist keine Vergütungsberatung. KRAUSS bietet die Telefonebene und die Terminierung, Anzeigen als Performance Marketing und Training für Vertriebsteams. Wir bestätigen jeden Termin doppelt. Wer die Anrufe nicht selbst führt, kauft damit nicht nur Arbeitszeit, sondern einen definierten Termin mit Kaufinteresse. Der Preis richtet sich nach Zielmarkt, Erreichbarkeit der Entscheider und gewünschter Terminmenge. Ihr Angebot konfigurieren Sie in 2 Minuten im Angebotskonfigurator.
Wie führen Sie das neue Vergütungsmodell ein?
Sie führen ein neues Modell in vier Schritten ein: rechnen, besprechen, zum Quartalsbeginn starten und nach 90 Tagen prüfen. Der Beispielplan zeigt, in welcher Reihenfolge das gelingt.
Der erste Schritt verhindert die teuerste Überraschung. Die Vertriebsplanung für das nächste Jahr liefert die Ziele, gegen die Sie rechnen. Legen Sie die Abschlüsse der letzten zwölf Monate in einer Tabelle neben das neue Modell und rechnen Sie je Person die Differenz. Zeigt die Rechnung, dass drei Personen deutlich weniger verdienen würden, bleibt die Frage, ob das gerecht ist oder ob das Modell eine Lücke hat. Mit dieser Rechnung gehen Sie in das Gespräch, nicht mit einem Entwurf.
Der zweite Schritt gehört dem Team. Ein Plan, den die Betroffenen nicht kennen, scheitert an Misstrauen. Stellen Sie ihn in einem Termin von 60 Minuten vor, mit zwei Beispielen zum Nachrechnen, und geben Sie eine Woche für Fragen. Die Beteiligung des Betriebsrats und die arbeitsrechtliche Fassung klären Sie vorher mit einem Fachanwalt für Arbeitsrecht, denn Vergütungsregeln greifen in bestehende Verträge ein.
Der dritte Schritt ist der Startzeitpunkt. Wer neue Mitarbeiter einstellt, plant deren Einarbeitung getrennt, wie der Leitfaden zum Onboarding im Vertrieb zeigt. Ein Quartalsbeginn gibt allen die gleiche Basis. Ein Start mitten im Quartal verwischt die Zahlen, weil niemand weiß, welcher Auftrag nach welchem Satz zählt.
Der vierte Schritt prüft die Wirkung. Schauen Sie nach 90 Tagen, ob sich das Verhalten geändert hat, das Sie wollten: mehr Termine, höhere Marge, mehr Neukunden. Hat sich nichts geändert, ändern Sie die Größe, nicht den Satz.
Wie prüfen Sie, ob die Vergütung das richtige Verhalten belohnt?
Sie prüfen jede Zeile des Plans auf das Verhalten, das sie am meisten belohnt. Lautet die ehrliche Antwort, dass der Betrieb dieses Verhalten nicht will, trägt der Plan einen Anreiz gegen den Betrieb.
Drei Fragen sprechen die häufigsten Schwächen an:
- Welche Abkürzung nimmt ein Mitarbeiter, der nur auf das Geld schaut? Rabatt vergeben, Angebote schieben, Termine ohne Entscheider vereinbaren.
- Welche Aufgabe fällt weg, weil sie nichts bringt? Dokumentation in der Kundenverwaltung (CRM), Nachfassen kleiner Kunden, Übergabe an den Innendienst.
- Was passiert in der Woche vor dem Quartalsende? Zieht das Team Aufträge vor oder schiebt es sie, ist die Schwelle falsch gesetzt.
Beantworten Sie die Fragen mit Zahlen. Wie Sie Ziele für die Rollen setzen, zeigt der Leitfaden Vertriebsziele setzen. Die Kennzahlen aus dem Glossareintrag Kennzahlen im Vertrieb zeigen, ob Abschlussquote, Rabatt und Angebotsdauer sich nach der Umstellung bewegen. Wie Sie die Zahlen sauber erheben, beschreibt der Leitfaden Akquise-Kennzahlen messen.
- 01
Die Provision an Umsatz koppeln, obwohl der Mitarbeiter Rabatte frei vergibt.
Folge: Das Team verkauft Umsatz mit wenig Marge, und die Provision frisst den Gewinn des Auftrags.
Besser: Auf Deckungsbeitrag koppeln oder einen Rabattdeckel mit Genehmigung durch die Vertriebsleitung setzen.
- 02
Ziele setzen, die nur ein Fünftel des Teams erreicht.
Folge: Der variable Teil wirkt wie Zufall, und gute Leute gehen, weil sie dem Plan nicht mehr trauen.
Besser: Das Ziel so legen, dass etwa sechs bis sieben von zehn Mitarbeitern es bei normaler Leistung erreichen.
- 03
Die Vergütung mitten im Jahr ändern, sobald jemand zu viel verdient.
Folge: Das Team lernt, dass Übererfüllung bestraft wird, und hält Abschlüsse zurück.
Besser: Den Plan für zwölf Monate festschreiben und Änderungen zum Jahreswechsel ankündigen.
- 04
Terminierung und Abschluss mit demselben Satz belohnen.
Folge: Wer Termine setzt, kann den Abschluss nicht steuern, und wer abschließt, bekommt Provision für Arbeit, die ein anderer geleistet hat.
Besser: Für die Terminierung eine Prämie je bestätigtem Termin, für den Abschluss die Umsatzprovision.
Wann trägt dieses Vorgehen nicht?
Das Vorgehen trägt nicht, wenn Ihr Vertrieb zu klein für ein Modell ist, wenn der Abschluss von vielen Personen abhängt oder wenn ein Tarifvertrag die Vergütung regelt.
- Wenn Ihr Vertrieb aus ein bis zwei Personen besteht, genügt eine einfache Umsatzprovision, und ein Modell mit Staffel und Beschleuniger kostet mehr Verwaltung, als es bringt.
- Wenn Ihre Aufträge Monate Vorlauf haben und mehrere Personen mitwirken, trägt eine Einzelprovision nicht, dann gehört eine Teamprämie in den Plan.
- Wenn Ihr Vergütungssystem tarifvertraglich oder durch eine Betriebsvereinbarung geregelt ist, ändern Sie es nur im Rahmen dieser Regeln, und ein Fachanwalt für Arbeitsrecht prüft jede Änderung.
Vergütung ist immer auch eine Frage des Arbeitsrechts und der Steuer. Dieser Leitfaden ordnet Modelle und rechnet Beispiele, er ersetzt weder Rechtsberatung noch Steuerberatung. Lassen Sie die endgültige Fassung von einem Fachanwalt für Arbeitsrecht prüfen, bevor Sie sie ausgeben.
Welche Prüfliste gilt für ein fertiges Vergütungsmodell?
Prüfen Sie das fertige Modell mit diesen Punkten, bevor Sie es dem Team vorstellen:
- Der variable Teil hängt an genau einer Größe, die der Mitarbeiter selbst beeinflusst.
- Im schwachen Jahr trägt die Gesamtvergütung noch (Test bei sieben Zehnteln des Ziels).
- Im guten Jahr bleibt die Gesamtvergütung für den Betrieb wirtschaftlich (Test bei 130 Prozent des Ziels, zum Beispiel).
- Der Mitarbeiter rechnet seine Provision für einen Auftrag in einer Minute selbst nach.
- Zielwert, Auszahlungszeitpunkt und Storno-Regel stehen auf einer Seite.
- Ein Rabattrahmen oder ein Deckungsbeitrag schützt die Marge.
- Die Terminierung hat eine eigene Prämie mit schriftlicher Definition des Termins.
- Ein Fachanwalt für Arbeitsrecht hat die Fassung geprüft.
- Der Plan gilt zwölf Monate, und eine Prüfung nach 90 Tagen steht im Kalender.
Wenn Sie die Termine nicht selbst vereinbaren möchten, übernimmt das die Telefonakquise von KRAUSS. Die Methode zeigt, wie aus einem Anruf ein bestätigter Termin wird. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest. Ein Gespräch mit Jesse Klotz dauert 15 Minuten.
Vom Wissen zum Termin
Was kostet das in Ihrem Markt?
Der Preis richtet sich nach Zielmarkt, Erreichbarkeit und Terminmenge. Wenn das Gespräch sitzt, führen wir es für Sie. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest.
