Vertriebscontrolling: Kennzahlen je Stufe im B2B-Vertrieb

Was ist Vertriebscontrolling?

Vertriebscontrolling ist die laufende Messung und Steuerung des Vertriebs mit Kennzahlen. Es zeigt, wie viel Aktivität zu wie viel Ergebnis führt, und es sagt der Führung, an welcher Stufe sie eingreifen soll.

Der Begriff meint drei Dinge zugleich: das Sammeln der Zahlen, ihre Deutung und die Entscheidung, die daraus folgt. Ein Bericht, der nur Zahlen sammelt, ist Reporting. Erst wenn jemand fragt, warum die Terminquote im März fiel, und eine Maßnahme beschließt, wird daraus Controlling. Im Finanzwesen prüft das Controlling vor allem Plan und Ist des Geldes. Im Vertrieb prüft es zusätzlich das Verhalten, denn Aufträge entstehen aus Gesprächen, und Gespräche lassen sich zählen.

Diese Seite ordnet den Begriff, zeigt die Kennzahlen je Stufe, rechnet ein Beispiel mit Annahmen durch, beschreibt Rhythmus und Bericht und erklärt, wie Sie damit auch externe Teams führen. Stand: Oktober 2026. Sie nennt keine Marktzahlen aus Studien, sondern erklärt den Rahmen und rechnet mit Zahlen, die Sie durch eigene Werte ersetzen. Die Begriffe stehen im Glossar unter Kennzahlen im Vertrieb.

Wozu dient Vertriebscontrolling im Mittelstand?

Im Mittelstand dient Vertriebscontrolling vor allem dazu, Engpässe früh zu finden. Der Vertriebsleiter will wissen, ob der Rückstand im Quartal an zu wenigen Gesprächen liegt, an zu wenigen Terminen oder an zu schwachen Angeboten. Jede Ursache verlangt eine andere Maßnahme, und ohne Zahlen rät er. Die Pipeline, die Summe der offenen Chancen, liefert die Ausgangsdaten, und die Seite zum Vertriebsengpass beschreibt, wie er sich bemerkbar macht.

Worin unterscheidet sich Controlling von Reporting?

Reporting zeigt, was war, Controlling schlägt vor, was zu tun ist. Der Unterschied liegt in der Frage, die an jede Zahl gestellt wird: Was ändern wir, wenn sie so bleibt? Ein Bericht ohne diese Frage landet im Ordner. Ein Bericht mit dieser Frage startet das Wochengespräch.

Welche Kennzahlen gehören ins Vertriebscontrolling?

Ins Vertriebscontrolling gehören acht Kennzahlen: vier Quoten des Trichters, die Show-Rate, zwei Kostenzahlen und der Umsatz je eingesetztem Euro. Jede Zahl gehört zu einer Stufe und löst eine bestimmte Frage.

Die Quoten wirken nacheinander. Eine schwache Erreichquote zeigt ein Problem der Liste oder der Uhrzeit, eine schwache Terminquote ein Problem des Gesprächs, eine schwache Angebotsquote ein Problem der Termine, eine schwache Abschlussquote ein Problem von Angebot und Verkauf. Der Trichter lässt sich so von vorn nach hinten lesen, und die erste Stufe mit Abweichung ist der Ansatzpunkt. Die Terminquote und die Kosten je Termin erklärt das Glossar einzeln, die Erhebung beschreibt der Leitfaden Akquise-Kennzahlen messen.

Lassen Sie Kennzahlen weg, an denen keine Entscheidung hängt. Die Zahl der Anrufe pro Tag, die Dauer jedes Gesprächs und die Zahl der Einträge in der Kundenverwaltung (CRM) sind Aktivitätsdaten. Sie helfen dem Anrufer bei der Selbststeuerung, sie gehören nicht in den Bericht der Führung. Die Führung liest Quoten und Kosten, der Anrufer liest seine Aktivität.

Wie rechnen Sie die Kennzahlen je Stufe durch?

Sie rechnen jede Kennzahl aus Zähler und Nenner derselben Periode, mit stattgefundenen statt vereinbarten Terminen. Die Rechnung zeigt es für einen Monat mit Beispielzahlen.

Wie lesen Sie die Quoten des Beispiels?

Sie lesen die Quoten von vorn nach hinten. Aus 900 Wählversuchen wurden 180 erreichte Entscheider, das ist eine Erreichquote von 20 % Prozent. Davon nahmen 16 einen Termin an, die Terminquote liegt bei 9 % Prozent. 13 Termine fanden statt, die Show-Rate liegt bei 81 % Prozent. Aus den Terminen entstanden Angebote mit einer Quote von 62 % Prozent und Aufträge mit einer Abschlussquote von 25 % Prozent. Die Aufträge bringen 36.000 € Euro Umsatz.

Was sagen die Kostenzahlen?

Die Kostenzahlen verbinden die Quoten mit dem Geld. Ein stattgefundener Termin kostet 692 € Euro, ein Auftrag 4.500 € Euro. Pro eingesetztem Euro kommen 4,0 Euro Umsatz zurück. Die Zahlen sagen noch nichts über den Gewinn, denn dafür fehlen Herstellkosten und Marge, aber sie zeigen, ob der Aufwand im Verhältnis zum Ergebnis steht. Ihren eigenen Wert rechnet der Wirtschaftlichkeits-Rechner ohne Formular.

Das Beispiel zeigt eine Regel des Controllings: Lesen Sie Quoten immer paarweise mit ihrer Vorstufe. Eine stabile Terminquote bei fallender Show-Rate verändert die Kosten, ohne dass ein einzelner Wert auffällt. Erst die Rechnung auf stattgefundene Termine macht es sichtbar.

Wie führen Sie ein Vertriebscontrolling ein?

Sie führen es in vier Schritten ein: Definitionen festlegen, Daten sauber erfassen, einen Wochenbericht bauen und ein festes Gespräch dazu führen. Der Aufwand beträgt für den Anfang einen Nachmittag und 30 Minuten pro Woche.

1. Definitionen festlegen. Schreiben Sie für jede der acht Kennzahlen Zähler, Nenner und Zeitraum auf eine Seite. Dazu gehört, was als Termin zählt und ab wann ein Termin als ausgefallen gilt.
2. Daten sauber erfassen. Jeder Kontakt bekommt nach jedem Gespräch ein Ergebnis aus einer kurzen Liste. Freitext lässt sich nicht zählen. Die Liste steht im Beispiel auf der Seite Vertriebsinnendienst.
3. Wochenbericht bauen. Eine Seite mit den acht Zahlen, dem Vergleich zur Vorwoche und zum Plan sowie einer Spalte für die Maßnahme. Bauen Sie ihn zuerst als Tabelle, nicht als Dashboard.
4. Festes Gespräch führen. 30 Minuten am selben Tag der Woche, immer mit denselben drei Fragen: Welche Zahl hat sich bewegt, warum, und was tun wir bis nächste Woche?

Woche: [Kalenderwoche]. Verantwortlich: [Name].
Erreichquote: [Wert], Vorwoche [Wert], Plan [Wert].
Terminquote: [Wert], Vorwoche [Wert], Plan [Wert].
Show-Rate: [Wert], Vorwoche [Wert], Plan [Wert].
Angebotsquote: [Wert]. Abschlussquote: [Wert].
Kosten je Termin: [Wert]. Kosten je Auftrag: [Wert].
Stufe mit der stärksten Abweichung: [Stufe]. Vermutete Ursache: [Satz].
Maßnahme bis zur nächsten Woche: [Satz], Verantwortlich [Name].

Der Bericht endet mit einer Maßnahme, nicht mit einer Zahl. Das ist der Kern des Controllings. Fehlt die Maßnahme, bleibt der Bericht eine Chronik. Die Seite Sales Enablement zeigt, welche Hilfen Sie dem Team geben, wenn eine Stufe schwächelt, und der Leitfaden Vertriebsziele setzen beschreibt, wie die Pläne entstehen, gegen die der Bericht vergleicht.

Wie lesen Sie eine Abweichung, bis Sie die Ursache kennen?

Sie lesen eine Abweichung von vorn nach hinten durch den Trichter: Die erste Stufe, deren Quote vom Plan abweicht, ist der Ansatzpunkt. Alles dahinter ist meist Folge, nicht Ursache.

Zwei Regeln verhindern Fehlschlüsse. Erstens ändern Sie nur eine Sache pro Woche, sonst wissen Sie nicht, was gewirkt hat. Zweitens warten Sie vier Wochen, bevor Sie eine Quote als Trend lesen, denn bei kleinen Mengen schwankt sie von Woche zu Woche stark. Bei 16 Terminen im Monat verändert ein einziger Termin die Terminquote spürbar.

Wie berücksichtigen Sie den Zeitverzug im Trichter?

Sie berücksichtigen den Zeitverzug, indem Sie Stufen mit der passenden Verzögerung vergleichen. Ein Termin im März führt je nach Angebotszyklus erst im Mai oder Juni zum Auftrag. Rechnen Sie die Abschlussquote deshalb auf die Termine des Quartals davor, nicht auf die Termine desselben Monats. Sonst wirkt ein Monat mit vielen Terminen wie ein Monat mit schlechter Abschlussquote, obwohl nur die Aufträge noch fehlen.

Wann ist eine Abweichung ein Grund zum Eingreifen?

Eine Abweichung ist ein Grund zum Eingreifen, wenn sie über vier Wochen anhält und die Menge groß genug ist, um Zufall auszuschließen. Eine einzelne schwache Woche mit zehn Gesprächen sagt wenig. Vier schwache Wochen mit 40 Gesprächen sagen genug. Legen Sie die Regel vorher fest, damit niemand im Bericht nach Gefühl entscheidet.

Wie steuern Sie externe Vertriebsteams mit Kennzahlen?

Sie steuern externe Teams mit denselben Kennzahlen wie das eigene, aber mit klaren Definitionen im Vertrag: was als Termin zählt, wer ihn bestätigt und wie oft der Bericht kommt. Ohne das vergleichen Sie Zahlen mit verschiedenen Nennern.

Ein externer Anbieter liefert in der Regel Wählversuche, Gespräche und Termine. Von dort an übernimmt Ihr Vertrieb, und die Kennzahlen hinter dem Termin liegen bei Ihnen. Drei Fragen helfen beim Lesen:

• Was zählt als Termin? Ein Termin mit Entscheider, genanntem Bedarf und bestätigtem Zeitpunkt unterscheidet sich von einer Zusage ohne Details.
• Wie viele Termine finden statt? Die Show-Rate des Anbieters gehört in den wöchentlichen Bericht, nicht nur in die Abrechnung.
• Was geschieht nach dem Termin? Die Angebots- und Abschlussquote liegen bei Ihnen. Sinken sie bei gleicher Terminqualität, liegt das Problem in der Übergabe oder im Angebot.

KRAUSS bietet die Telefonebene und die Terminierung. Die Anrufer erreichen Ihre Entscheider, prüfen Bedarf und Zeitpunkt und übergeben bestätigte Verkaufstermine an Ihren Außendienst. Wir bestätigen jeden Termin doppelt. Der wöchentliche Bericht zeigt die Termine und Wiedervorlagen. KRAUSS ist keine Controlling-Software und kein Beratungshaus. Die Auswertung der Quoten hinter dem Termin liegt bei Ihnen, und die Seite Externe Vertriebsdienstleister steuern zeigt, wie Sie die Zusammenarbeit führen.

Wer die Zielmenge nicht kennt, startet mit dem Testprojekt. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest. Es zeigt an echten Terminen, welche Quoten Ihre Zielgruppe hergibt, bevor Sie ein Monatsziel festschreiben. Der Preis richtet sich nach Zielmarkt, Erreichbarkeit der Entscheider und gewünschter Terminmenge. Ihr Angebot konfigurieren Sie in 2 Minuten im Angebotskonfigurator.

Was zeigt die Praxis?

In der Praxis scheitert das Vertriebscontrolling selten an der Rechnung, sondern am Rhythmus und an der Maßnahme.

Ein Beispiel aus der Praxis: In einem Projekt für einen Hersteller von Gebäudetechnik führte der Vertriebsleiter einen Monatsbericht mit 23 Kennzahlen. Das Gespräch dazu fiel in sieben von zwölf Monaten aus. Er reduzierte auf acht Zahlen, wechselte auf einen Wochenbericht mit einer Seite und legte das Gespräch auf den Montagmorgen. Nach drei Monaten zeigte der Bericht, dass die Show-Rate bei etwa sechs von zehn Terminen lag. Die doppelte Terminbestätigung hob sie auf etwa acht von zehn, und die Kosten je Termin fielen um rund ein Viertel.

Ein zweites Beispiel zeigt die Definition. Ein Anbieter von Betriebssoftware verglich zwei Dienstleister, die 40 und 30 Termine im Monat meldeten. Der erste zählte jede Zusage, der zweite nur Termine mit Entscheider und genanntem Bedarf. Auf stattgefundene Termine mit Bedarf bezogen, lag der zweite Dienstleister bei den Kosten je Termin niedriger, obwohl er weniger Termine meldete.

Welche Prüfliste zeigt Ihren Stand in 30 Minuten?

Die Prüfliste mit acht Punkten zeigt Ihren Stand. Jedes Nein nennt den nächsten Schritt.

• Für jede Kennzahl stehen Zähler, Nenner und Zeitraum schriftlich fest.
• Ein Termin hat eine schriftliche Definition, und ausgefallene Termine zählen nicht.
• Jedes Gespräch endet mit einem Ergebnis aus einer kurzen Liste.
• Der Wochenbericht hat höchstens acht Zahlen und eine Spalte für die Maßnahme.
• Das Gespräch zum Bericht steht jede Woche zur selben Zeit im Kalender.
• Die Show-Rate steht als eigene Zahl im Bericht.
• Kosten je stattgefundenem Termin und je Auftrag sind bekannt.
• Externe Anbieter melden ihre Zahlen mit derselben Definition.

Welche Fehler bremsen das Vertriebscontrolling?

Vier Fehler bremsen das Vertriebscontrolling am häufigsten, und alle vier lassen sich mit festen Definitionen und einem kurzen Bericht beheben.

Wann hilft diese Einordnung nicht?

Die Einordnung hilft nicht, wenn Ihr Vertrieb zu klein für Quoten ist, wenn Großprojekte den Umsatz bestimmen oder wenn die Daten fehlen.

Was ist der nächste Schritt?

Der nächste Schritt ist ein Nachmittag: Schreiben Sie für die acht Kennzahlen Zähler und Nenner auf und rechnen Sie den letzten Monat nach. Die erste Stufe mit einer Zahl, die Sie nicht liefern können, ist Ihr erster Auftrag an die Datenpflege.

Fehlt dem Team die Zeit für Anrufe, übernimmt KRAUSS die Telefonebene. Die Telefonakquise von KRAUSS beschreibt den Ablauf, die Methode zeigt den Kaufcheck, und das Training übt Einstieg und Einwände mit Ihrem Team. Ein Gespräch mit Jesse Klotz dauert 15 Minuten.