Key Account Management im B2B: Auswahl, Aufgaben und Prozess

Was ist Key Account Management im B2B?

Key Account Management ist die gezielte Betreuung weniger Kunden, die einen großen Teil Ihres Umsatzes oder Ihrer Zukunft tragen. Es geht über den normalen Verkauf hinaus, weil es Beziehungen, Plan und Ausbau für einen Kunden bündelt.

Ein Key Account ist ein Kunde, den Sie nicht verlieren dürfen oder unbedingt gewinnen wollen. Ein normaler Kunde bestellt, ein Key Account verhandelt Rahmenverträge, bindet mehrere Abteilungen ein und verlangt Anpassungen. Dafür braucht er mehr als einen Verkäufer. Er braucht einen Ansprechpartner auf Ihrer Seite, der das ganze Unternehmen für diesen Kunden bewegt: Technik, Service, Logistik, Geschäftsleitung.

Das Ziel ist doppelt. Sie wollen den Umsatz mit dem Kunden sichern und ausbauen, und Sie wollen die Beziehung so verankern, dass sie einen Personalwechsel überlebt. Dafür arbeitet der Key Account Manager (KAM) mit einem schriftlichen Plan je Kunde, wie ihn der Leitfaden zum Account Planning beschreibt.

Die Seite ordnet das Thema vollständig ein, ohne Produktprospekt: Auswahl, Aufgaben, Prozess, Beziehungen, Kennzahlen und der Weg zu neuen Key Accounts. Am Ende steht, was KRAUSS dazu beiträgt. KRAUSS ist kein Key Account Management, aber die Telefonebene, die neue Accounts und fehlende Ansprechpartner öffnet.

Welche Kunden sind Key Accounts?

Key Accounts sind Kunden, die nach Umsatz, Potenzial, strategischer Bedeutung, Deckungsbeitrag und Nähe zu Ihnen zusammen die höchste Bewertung erreichen. Umsatz allein genügt nicht, weil er die Vergangenheit zeigt.

Bewerten Sie jeden Kandidaten mit einem einfachen Raster. Vergeben Sie je Kriterium eine Note, gewichten Sie die Kriterien nach Ihrem Geschäft und addieren Sie. Die Gewichte sind Ihre Entscheidung. Ein Hersteller mit hohen Fixkosten gewichtet den Deckungsbeitrag stärker, ein Anbieter im Aufbau das Potenzial.

Die ABC-Bewertung liefert die erste Sortierung nach Umsatz und Potenzial. A-Kunden mit hoher Gesamtnote sind Ihre Key Accounts. Rechnen Sie ehrlich mit der Kapazität: Jeder Key Account braucht Zeit des KAM, und wer zu viele wählt, betreut keinen richtig. Lassen Sie die Liste einmal im Jahr neu bewerten, weil sich Potenzial und Bedeutung ändern.

Nehmen Sie auch Zielkunden auf, die Sie noch nicht beliefern, aber gewinnen wollen. Sie sind künftige Key Accounts, und ihr Weg beginnt mit dem Erstgespräch. Wie das gelingt, zeigt der Abschnitt zu neuen Key Accounts weiter unten.

Welche Aufgaben hat ein Key Account Manager?

Ein Key Account Manager plant den Account, pflegt Beziehungen zu mehreren Rollen, koordiniert das eigene Haus, führt Verhandlungen und prüft Ergebnisse. Er verantwortet Umsatz, Marge und Zufriedenheit des Kunden gemeinsam.

Die Rolle verbindet Vertrieb, Projektsteuerung und Diplomatie. Der KAM verkauft nicht nur, er organisiert. Er sorgt dafür, dass die Technik die Anforderung des Kunden versteht, dass die Logistik die Termine hält und dass der Service Störungen schnell löst. Intern vertritt er den Kunden, beim Kunden vertritt er das eigene Haus.

Der KAM arbeitet eng mit dem Außendienst zusammen. Oft ist er selbst Außendienstler mit erweitertem Auftrag. Die Verhandlung mit dem Einkauf des Kunden verlangt eigene Technik. Der Leitfaden zur Verhandlung mit dem Einkauf zeigt Vorbereitung, Wenn-dann-Sätze und die Antworten auf typische Taktiken.

Wie sieht der Key-Account-Prozess in sechs Schritten aus?

Der Prozess hat sechs Schritte: Auswählen, Analysieren, Planen, Beziehungen aufbauen, Umsetzen und Prüfen. Er läuft als Kreis, denn die Prüfung liefert die Grundlage für die nächste Planung.

1. Auswählen. Bewerten Sie Kunden und Zielkunden nach den fünf Kriterien und legen Sie die Liste fest. Dokumentieren Sie, warum jeder Account auf der Liste steht.
2. Analysieren. Sammeln Sie Umsatz, Produkte, Standorte, Wettbewerber im Account, Geschäftsmodell des Kunden und offene Projekte. Fragen Sie auch nach Zielen des Kunden, die Sie nicht selbst betreffen.
3. Planen. Schreiben Sie den Plan auf einer Seite: Ziel, Kontaktplan, Potenzial, Maßnahmen. Der Leitfaden zum Account Planning liefert eine Vorlage.
4. Beziehungen aufbauen. Besetzen Sie die Rollen im Kaufgremium mit Kontakten. Klären Sie, wer entscheidet, wer prüft, wer nutzt und wer bremst.
5. Umsetzen. Führen Sie die Maßnahmen aus: Gespräche, Angebote, Pilotprojekte, Workshops. Halten Sie Termine und Zusagen ein, denn der Kunde misst Sie daran.
6. Prüfen. Vergleichen Sie im Quartal Ziel und Stand, aktualisieren Sie den Plan und entscheiden Sie über Ressourcen.

Der Schritt, der am häufigsten fehlt, ist der vierte. Viele KAM pflegen eine gute Beziehung zu einer Person und halten sie für den Account. Wechselt diese Person, beginnt die Arbeit von vorn. Der nächste Abschnitt zeigt, wie Sie das verhindern.

Wie bauen Sie Beziehungen im Account auf?

Sie bauen Beziehungen auf, indem Sie die Rollen im Kundenunternehmen kennen, mehrere Personen pflegen und jeder Rolle einen Nutzen bieten. Die Beziehung zu einer Person trägt keinen Account.

Das Kaufgremium eines großen Kunden besteht aus mehreren Personen mit eigenen Interessen. Der Entscheider gibt Budget frei und fragt nach Ergebnis und Risiko. Der Einkauf verhandelt Preis und Bedingungen. Die Fachabteilung nutzt das Produkt und fragt nach Aufwand. Die Technik prüft die Eignung. Dazu kommen Förderer, die für Sie werben, und Skeptiker, die Bedenken haben.

Zeichnen Sie die Rollen auf, tragen Sie Namen ein und markieren Sie die Lücken. Leere Zeilen sind Ihre Arbeitsliste. Für jede Lücke planen Sie einen Weg: Empfehlung des bestehenden Kontakts, Einladung zu einem Termin, Anruf mit sachlichem Anlass. Der Leitfaden zum Finden und Erreichen von Entscheidern zeigt, wie Sie die richtige Person finden.

Binden Sie auch auf Ihrer Seite mehrere Personen ein. Ein zweiter Ansprechpartner im eigenen Haus, etwa aus Technik oder Service, ergänzt den KAM und fängt Ausfälle auf. Der Kunde merkt, dass er ein Team hat, nicht einen Verkäufer.

Welche Kennzahlen steuern Key Accounts?

Key Accounts steuert eine kleine Zahl von Kennzahlen: Umsatz und Deckungsbeitrag je Account, Wallet Share, Anteil am Gesamtumsatz, Zahl der Kontakte und die Verlängerungsrate. Der Wallet Share zeigt, wie viel vom Bedarf des Kunden bei Ihnen landet.

Der Wallet Share ist der Anteil Ihrer Lieferung am Gesamtbedarf des Kunden in Ihrer Produktkategorie. Er ist die wichtigste Wachstumszahl, weil er zeigt, wie viel Umsatz im Account noch offen liegt. Er hat eine Gegenseite: Der Anteil des Kunden an Ihrem Gesamtumsatz zeigt, wie abhängig Sie von ihm sind. Beide gehören zusammen.

Die Rechnung nimmt einen Kunden mit hohem Bedarf an. Alle Werte sind Annahmen, keine Marktwerte und keine Preise von KRAUSS. Setzen Sie Ihre Zahlen ein.

Mit diesen Annahmen liegt der Wallet Share bei 25 % Prozent. Bis zum Zielanteil fehlen 225.000 € Euro im Jahr. Der Kunde macht 10 % Prozent Ihres Gesamtumsatzes aus.

Ergänzen Sie die Rechnung um qualitative Kennzahlen. Zählen Sie je Account, wie viele Rollen im Kaufgremium Sie kennen und wie viele davon in den letzten drei Monaten ein Gespräch geführt haben. Stehen A-Kunden bei zwei von sechs Rollen, ist die Beziehung dünn. Allgemeine Einordnung bietet das Glossar zu Vertriebskennzahlen.

Wie viele Key Accounts schafft ein Key Account Manager?

Ein Key Account Manager schafft so viele Accounts, wie seine Stunden im Quartal tragen. Rechnen Sie den Aufwand je Account und teilen Sie die freie Zeit des Managers durch diesen Aufwand, statt eine feste Zahl aus dem Markt zu übernehmen.

Der Aufwand besteht aus Gesprächen mit dem Kunden, Vorbereitung, Abstimmung im eigenen Haus, Plan und Verhandlungen. Ein Account mit einem Standort und einem Ansprechpartner braucht wenig Zeit. Ein Account mit mehreren Standorten, einem Rahmenvertrag und laufenden Projekten braucht ein Vielfaches. Schätzen Sie die Stunden je Account im Quartal getrennt für die einfachen und die komplexen Fälle, und prüfen Sie die Schätzung nach einem Quartal gegen die Zeiterfassung.

Ziehen Sie vom Quartal die Zeit ab, die der KAM nicht bei Kunden verbringt: Urlaub, interne Termine, Reisen, Berichte. Der Rest ist die Kapazität. Wer mehr Accounts annimmt, als die Kapazität trägt, kürzt unbemerkt die Qualität. Die Folge sehen Sie erst später in der Verlängerungsrate.

Freie Stunden im Quartal: [Arbeitsstunden minus interne Termine, Reisen, Berichte]
Stunden je einfachem Account im Quartal: [Schätzung nach Zeiterfassung]
Stunden je komplexem Account im Quartal: [Schätzung nach Zeiterfassung]
Zahl einfacher Accounts: [Anzahl]   Zahl komplexer Accounts: [Anzahl]
Bedarf in Stunden: [einfach mal Stunden plus komplex mal Stunden]
Differenz zur freien Zeit: [Reserve oder Fehlbetrag]
Entscheidung: [weiterer KAM, Telefonebene für Lücken, Zahl der Accounts senken]

Zeigt die Rechnung einen Fehlbetrag, haben Sie drei Wege: mehr Personal, weniger Accounts oder eine Entlastung bei den Aufgaben, die kein KAM tun muss. Anrufe bei Zielaccounts und die Suche nach fehlenden Ansprechpartnern gehören zu den Aufgaben, die eine Telefonebene übernehmen kann. Was Verhandlungen und Pläne verlangen, bleibt beim KAM.

Wie verhandeln Key Accounts, und wie bleiben Sie handlungsfähig?

Key Accounts verhandeln mit Einkäufern, die planmäßig vorgehen, und sie fordern Rahmenverträge, Boni und Sonderleistungen. Sie bleiben handlungsfähig, wenn Sie Untergrenze und Alternativen kennen und Zugeständnisse an Gegenleistungen binden.

Große Kunden haben Verhandlungsmacht, und sie nutzen sie. Die Gefahr liegt in der Abhängigkeit: Trägt ein Kunde einen hohen Anteil Ihres Umsatzes, fällt es schwer, Nein zu sagen. Deshalb gehört die Kennzahl zur Abhängigkeit in jeden Plan. Definieren Sie vorab, bei welchem Anteil Sie nicht mehr nachgeben, und besprechen Sie die Grenze mit der Geschäftsleitung.

Drei Regeln helfen. Erstens: Verhandeln Sie das Paket, nicht Einzelpunkte. Zweitens: Binden Sie jedes Zugeständnis an eine Gegenleistung wie Menge, Laufzeit oder Referenz. Drittens: Halten Sie Alternativen bereit, auch wenn Sie sie nie nutzen: andere Kunden, andere Märkte, andere Produkte. Wer ohne Alternative verhandelt, verhandelt aus der Schwäche. Die Sätze dazu stehen im Leitfaden zur Verhandlung mit dem Einkauf.

Halten Sie außerdem fest, was beide Seiten vereinbaren, und schicken Sie das Protokoll am selben Tag. Bei großen Kunden wechseln die Ansprechpartner häufig, und das Protokoll bewahrt, was zugesagt ist.

Wie sieht Key Account Management in der Praxis aus?

In der Praxis beginnt Key Account Management oft mit einer Lücke im Kontaktplan. Ein Team merkt, dass es nur einen Ansprechpartner kennt, und füllt die Lücken mit Gesprächen.

In einem Projekt für einen Hersteller von Hygienelösungen für die Gastronomie hatte der Außendienst eine Hotelgruppe als Key Account, die über den Einkauf der Zentrale bestellte. Von den 22 Häusern der Gruppe belieferte der Hersteller 5. Der Außendienst kannte den Einkaufsleiter und keine einzige Küchenleitung. Die Anrufer riefen 40 Küchenleitungen in Häusern ohne Lieferung an, nannten den bestehenden Rahmenvertrag und fragten nach dem Bedarf. Aus den Anrufen entstanden 11 Gespräche, 6 Häuser baten um Muster, und 3 bestellten innerhalb des Rahmens. Der Einkaufsleiter der Zentrale hatte die Anrufe vorab bestätigt.

Der Fall zeigt zwei Dinge. Der Rahmenvertrag öffnet Türen, wenn man ihn nutzt. Und die Telefonebene füllt Lücken, die der Außendienst aus Zeitgründen nicht schließt.

Wie gewinnen Sie neue Key Accounts?

Sie gewinnen neue Key Accounts, indem Sie Zielaccounts festlegen, mehrere Ansprechpartner je Account anrufen und Termine mit Entscheidern vereinbaren. Der erste Termin zählt mehr als der erste Auftrag.

Beginnen Sie mit einer Liste von Zielaccounts, die nach den fünf Kriterien gewählt ist. Ordnen Sie jedem einen Anlass zu: eine Erweiterung, einen Wechsel in der Leitung, ein neues Projekt, eine Ausschreibung. Der Anlass ist der Grund für den Anruf. Danach klären Sie die Rollen im Account und rufen mehrere an, nicht nur den Entscheider. Ein Termin, den die Fachabteilung will, öffnet den Weg zum Entscheider besser als ein Anruf von außen.

Der Weg ist Handarbeit am Telefon. Er braucht Anrufer, die Zeit für Vorzimmer, Rückfragen und Wiedervorlagen haben. Genau dort fehlt vielen Außendiensten die Kapazität. Drei Wege schließen die Lücke.

Auch die Gegenfälle gehören dazu. Hat Ihr Außendienst Zeit für alle Zielaccounts, brauchen Sie keine Telefonebene. Kommen Ihre Key Accounts über Ausschreibungen, zählt die Angebotsabgabe, nicht das Gespräch davor. Den Zugang bei Lieferantenstopp zeigt der Leitfaden zum Lieferantenstopp im Einkauf.

Was liefert KRAUSS, und was nicht?

KRAUSS liefert die Telefonebene mit Terminierung: Anrufe bei Entscheidern in Zielaccounts und bei fehlenden Ansprechpartnern in Ihren Key Accounts, mit bestätigten Verkaufsterminen. KRAUSS betreibt kein Key Account Management und liefert keine Software.

Die Anrufer folgen einem Briefing, das Account, Rolle, Anlass und Ausschlusskriterien festlegt. Sie prüfen im Kaufcheck Interesse, Bedarf, Entscheider und Zeitpunkt und übergeben bestätigte Verkaufstermine. Wir bestätigen jeden Termin doppelt. Zu jedem Termin gehört ein Briefing für den Außendienst, und der Wochenreport lässt sich in Ihr CRM (Kundenverwaltung) importieren. Dazu liefert die Telefonakquise die Information, wer in einem Account zuständig ist und wann entschieden wird.

Was KRAUSS nicht tut, sagt diese Seite deutlich. KRAUSS verhandelt nicht für Sie, führt keine Accountpläne, betreut keinen Kunden an Ihrer Stelle und liefert keine Plattform für Account Based Marketing. Den Plan, die Beziehung und die Verhandlung führen Sie. Die Methode zeigt den Ablauf eines Termins, die Seite zur Telefonakquise von KRAUSS das Angebot im Ganzen.

Welche Fehler machen Teams im Key Account Management?

Teams machen vier Fehler am häufigsten: Key Accounts nur nach Umsatz wählen, auf einen Ansprechpartner setzen, mit Rabatten binden und ohne Plan arbeiten.

Der zweite Fehler ist der teuerste, weil er unsichtbar bleibt, bis der Ansprechpartner geht. Prüfen Sie heute, wie viele Rollen Sie in Ihren drei größten Accounts kennen.

Wann hilft diese Einordnung nicht?

Die Einordnung hilft nicht bei vielen kleinen Kunden ohne Schwergewicht, bei Standardware zum Marktpreis und bei Unternehmen ohne große Kunden.

Prüfen Sie ehrlich, welcher Punkt zutrifft. Bei vielen kleinen Kunden steuern Sie über Gruppen und einen Rhythmus, wie ihn die Seite zur Kundenbindung im B2B beschreibt. Bei Standardware entscheidet der Preis. Und ohne große Kunden beginnt die Arbeit mit dem Erstgespräch bei Zielkunden.

Welche Prüfliste zeigt Ihren Stand in 30 Minuten?

Die Prüfliste mit acht Punkten zeigt Ihren Stand in 30 Minuten. Jedes Nein nennt einen Schritt, den Sie als Nächstes klären.

• Haben Sie Ihre Key Accounts nach mindestens drei Kriterien gewählt?
• Führt jeder Key Account einen Plan auf einer Seite?
• Kennen Sie in jedem Account mindestens drei Rollen im Kaufgremium?
• Kennen Sie den Wallet Share und die Abhängigkeit je Account?
• Haben Sie eine Untergrenze für Verhandlungen mit der Geschäftsleitung abgestimmt?
• Prüfen Sie die Pläne einmal im Quartal?
• Gibt es für jeden Account einen zweiten Ansprechpartner auf Ihrer Seite?
• Führt jemand die Anrufe bei Zielaccounts, die der Außendienst nicht schafft?

Was ist der nächste Schritt?

Der nächste Schritt ist die Rechnung mit Ihren Zahlen: Bedarf, heutiger Anteil, Zielanteil und Abhängigkeit für Ihre drei größten Accounts. Zeigt sie fehlende Rollen im Kaufgremium, füllen Sie diese zuerst mit Gesprächen.

Die Telefonebene von KRAUSS übernimmt diese Anrufe. Der Aufbau dauert nach dem Briefing Rund 14 Tage. Für Zielaccounts führt KRAUSS eine eigene Datenbank mit 480.000+. Ob Ihre Zielaccounts Termine hergeben, zeigt das Testprojekt. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest. Ihr Angebot stellen Sie im Angebotskonfigurator zusammen. Ein Gespräch mit Jesse Klotz dauert 15 Minuten.