Vertriebsprozess im B2B: Sechs Phasen mit Austrittskriterien und Rechnung

Was ist ein Vertriebsprozess im B2B?

Ein Vertriebsprozess im B2B ist die feste Abfolge von Schritten, mit der Sie aus einem Zielunternehmen einen Kunden machen. Er legt fest, wer in welcher Phase was tut, welches Ergebnis die Phase liefert und wann ein Kontakt in die nächste Phase wandert.

Der Prozess ist nicht die Pipeline und nicht die Vertriebsstrategie. Die Pipeline zeigt, wie viele Verkaufschancen wo stehen, die Strategie entscheidet, wen Sie ansprechen und warum. Der Prozess beschreibt die Arbeit dazwischen. Wer ihn aufschreibt, sieht Lücken: Phasen, in denen niemand verantwortlich ist, und Übergänge, an denen Kontakte liegenbleiben.

Im B2B lohnt sich der Aufwand, weil der Weg zum Auftrag lang ist und mehrere Menschen daran arbeiten. Marketing oder Anzeigen bringen Aufmerksamkeit, ein Anrufer erreicht den Entscheider, ein Verkäufer führt das Bedarfsgespräch, ein Innendienst schreibt das Angebot. Ohne gemeinsamen Prozess entscheidet jeder nach eigenem Gefühl, wann ein Kontakt reif ist. Mit einem Prozess entscheiden Kriterien.

Diese Seite führt in sechs Schritten durch den Prozess: Phasen, Austrittskriterien, Rückwärtsrechnung, Engpass, Verbesserung und die Rolle des Telefons. Weiterführend: Wie Sie den Weg des Kunden zeichnen, zeigt der Leitfaden Sales Funnel im B2B, und wie Sie die Kontakte im laufenden Betrieb führen, der Leitfaden Pipeline-Management.

Welche Phasen hat der Vertriebsprozess im B2B?

Der Vertriebsprozess im B2B hat sechs Phasen: Zielgruppe, Erstansprache, Qualifizierung, Bedarfsgespräch, Angebot und Abschluss. Jede Phase hat eine Aufgabe, einen Verantwortlichen und ein Ergebnis.

Die ersten drei Phasen gehören zu dem, was die Fachsprache Outbound-Vertrieb nennt: Sie sprechen Zielkunden aktiv an, statt auf Anfragen zu warten. Die Phasen vier bis sechs sind die Arbeit des Verkäufers. Dazwischen liegt die Übergabe, und an ihr scheitern die meisten Prozesse. Wie die Übergabe aussieht, zeigt die Seite zum SDR im B2B-Vertrieb.

Zur ersten Phase gehört mehr als eine Liste. Die Zielgruppenanalyse legt fest, welche Betriebe, welche Rollen und welcher Anlass in die Liste kommen. Die ABC-Bewertung sortiert die Konten nach Potenzial und bestimmt, wie viel Aufwand ein Konto verdient. Wer diese Phase überspringt, hat später viele Gespräche mit den falschen Personen.

Wann wandert ein Kontakt in die nächste Phase?

Ein Kontakt wandert in die nächste Phase, wenn er das Austrittskriterium der aktuellen Phase erfüllt. Das Kriterium ist ein Satz, den zwei Mitarbeiter gleich beurteilen.

Ohne Austrittskriterium schiebt jeder Verkäufer nach Gefühl. Ein Kontakt, der „interessiert klingt“, landet in der Phase „Angebot“, obwohl er nie einen Bedarf genannt hat. Die Pipeline wirkt voll, und das Quartalsziel steht auf Sand. Das Kriterium schützt vor diesem Selbstbetrug.

Die Qualifizierung stützt sich auf ein Raster wie BANT und die Leadqualifizierung am Telefon. Der Unterschied zwischen einem Marketing-Kontakt (Marketing Qualified Lead) und einem Kontakt für den Vertrieb steht im Glossar unter MQL und SQL. Wichtig für das Austrittskriterium: Es muss prüfbar sein. „Hat Interesse“ ist es nicht. „Hat den Bedarf in einem Satz genannt und einen Zeitpunkt“ ist es.

Wie rechnen Sie den Vertriebsprozess rückwärts?

Sie rechnen rückwärts vom Ziel: Neukunden, geteilt durch Abschlussquote, ergibt die Angebote, geteilt durch die Angebotsquote die Termine, geteilt durch die Terminquote die Gespräche, geteilt durch die Gespräche je Stunde die Telefonzeit.

Die Werte sind frei gewählt und keine Marktwerte. Ersetzen Sie die Quoten durch die Zahlen Ihrer letzten zwölf Monate. Die Rechnung zeigt zwei Dinge. Erstens: Am Ende der Kette steht eine Zahl, die Sie planen können, die Telefonzeit. Zweitens: Jede Quote verändert den Aufwand davor, und die Quoten am Ende des Prozesses wirken am stärksten, weil sie mit allem davor multiplizieren.

Die Rückwärtsrechnung ist auch ein Test der Erwartung. Wer 50 Neukunden im Jahr plant und fünf Verkäufer hat, die je acht Erstgespräche im Monat führen, sieht in dieser Rechnung schnell, ob das Ziel zu den Quoten passt. Welche Zahlen den Prozess führen, erklärt der nächste Abschnitt, und das Glossar nennt die Vertriebskennzahlen im Einzelnen.

Wo verlieren Sie die meisten Chancen im Prozess?

Sie verlieren die meisten Chancen dort, wo die Übergangsquote am niedrigsten oder die Verweildauer am höchsten ist. Messen Sie beides je Phase und vergleichen Sie die Werte mit Ihrem Ziel.

Die Übergangsquote ist der Anteil der Kontakte, die aus einer Phase in die nächste wandern. Die Verweildauer ist die Zeit, die ein Kontakt in der Phase bleibt. Beide zusammen zeigen, wo sich der Prozess staut. Ein Stau in Phase 3 heißt: Der Anrufer vereinbart Termine, die Verkäufer fahren nicht hin, oder die Termine fallen aus. Ein Stau in Phase 5 heißt: Angebote liegen herum, und niemand fasst nach.

In dieser Beispielrechnung fällt der Blick auf Phase 3: 45 Gespräche, 18 qualifizierte Termine. Eine Quote von 40 Prozent ist nicht schlecht. Auffällig ist die Verweildauer von 30 Tagen im Angebot. Dort liegt Geld auf dem Tisch, denn wer ein Angebot hat und nicht nachfasst, verliert es. Die Antwort heißt hier nicht „mehr Anrufe“, sondern „nachfassen“. Welcher Engpass bei Ihnen zuerst wirkt, zeigt die Seite Vertriebsengpass erkennen.

In einem Projekt für einen Hersteller von Betriebsausstattung für die Gastronomie lag der Engpass nicht, wie vermutet, bei den Terminen. Die Anrufer lieferten 22 stattgefundene Termine im Quartal, davon führten 14 zu einem Angebot. Aber nur 2 Angebote führten zum Auftrag, weil niemand nachfasste. Nach der Einführung einer Nachfass-Regel (Anruf nach drei und nach zehn Tagen) stieg die Zahl der Aufträge im nächsten Quartal auf 5. Die Telefonzeit davor blieb gleich.

Wie verbessern Sie den Vertriebsprozess Schritt für Schritt?

Sie verbessern den Vertriebsprozess in fünf Schritten: messen, Engpass wählen, eine Änderung festlegen, vier Wochen testen, Ergebnis prüfen. Danach beginnt die nächste Runde.

1. Messen: Zählen Sie Übergangsquote und Verweildauer für jede Phase aus den letzten drei Monaten. Fehlen Daten, beginnen Sie mit einer Strichliste.
2. Engpass wählen: Wählen Sie die Phase, deren Verbesserung den stärksten Hebel auf das Ziel hat. Die Rückwärtsrechnung zeigt ihn.
3. Änderung festlegen: Formulieren Sie eine einzige Änderung mit einem Zielwert, zum Beispiel „Nachfassen nach drei und zehn Tagen, Ziel: 40 Prozent Rückmeldung“.
4. Vier Wochen testen: Führen Sie die Änderung in einem Teil des Teams oder bei einem Teil der Kontakte ein und lassen Sie den Rest unverändert.
5. Ergebnis prüfen: Vergleichen Sie die Quote mit dem Vergleichsteil. Trägt die Änderung, führen Sie sie ein. Trägt sie nicht, verwerfen Sie sie ohne Streit.

Die Reihenfolge zählt. Wer vier Änderungen gleichzeitig einführt, kann nicht sagen, welche gewirkt hat. Wer eine Änderung misst, lernt in einem Monat mehr als in einem Jahr mit Bauchgefühl. Dazu passt der Rhythmus der Wochenauswertung, den der Leitfaden Pipeline-Review beschreibt.

Zwei typische Hebel am Anfang des Prozesses: der Anlass im ersten Satz und die Bestätigung des Termins. Der Anlass senkt die Zahl der Absagen im Gespräch, die doppelte Bestätigung senkt die Ausfälle. Beides prüfen Sie ohne großen Aufwand. Ein typischer Hebel in der Mitte ist das Briefing zur Übergabe, ein typischer Hebel am Ende die Nachfass-Regel.

Welche Kennzahlen führen den Prozess im Alltag?

Drei Zahlen führen den Prozess im Alltag: die Übergangsquote je Phase, die Verweildauer je Phase und die Zahl der Kontakte, die in einer Phase ohne nächsten Schritt liegen. Mehr Kennzahlen brauchen Sie in den ersten Monaten nicht.

Die dritte Zahl ist die ehrlichste. Ein Kontakt ohne nächsten Schritt ist ein Kontakt, den niemand führt. Er steht in der Pipeline, aber nichts geschieht. Zählen Sie diese Kontakte jeden Freitag und verteilen Sie sie neu: nachfassen, auf Wiedervorlage setzen oder schließen. Die Pipeline gewinnt dadurch an Aussagekraft, auch wenn sie kleiner wirkt. Verkäufer wehren sich anfangs, weil gestrichene Kontakte das Pipeline-Volumen senken. Nach zwei Wochen schätzen sie die Klarheit.

Die Rückwärtsrechnung gibt Ihnen ein Wochenziel für die Phase 3: Wie viele stattgefundene Termine brauchen Sie in dieser Woche, damit das Jahresziel hält? Hängen Sie die Zahl sichtbar auf und zählen Sie die Termine am Freitag. Wer das einhält, steuert den Prozess am Anfang statt am Ende.

Wie schreiben Sie die Prozessbeschreibung in einer Stunde auf?

Sie schreiben sie in einer Stunde auf, indem Sie je Phase vier Zeilen füllen: Aufgabe, Verantwortlicher, Ergebnis und Austrittskriterium. Die Vorlage hilft, die Sprache knapp zu halten.

Phase: [Name der Phase]
Aufgabe: [ein Satz, was in dieser Phase geschieht]
Verantwortlich: [Rolle, nicht Name]
Ergebnis: [was am Ende der Phase vorliegt]
Austrittskriterium: [Satz, den zwei Mitarbeiter gleich beurteilen]
Zahl: [Übergangsquote und Verweildauer, die Sie führen]

Prüfen Sie die fertige Beschreibung mit dieser Liste:

• Jede Phase hat genau einen Verantwortlichen.
• Jedes Austrittskriterium lässt sich mit Ja oder Nein beantworten.
• Jede Übergabe zwischen zwei Personen hat ein Briefing.
• Die Rückwärtsrechnung steht auf einer Seite, mit Ihren Quoten.
• Der Engpass ist benannt und hat eine Änderung mit Zielwert.
• Ein Kontakt ohne nächsten Schritt verschwindet nach zwei Wochen aus der Phase.

Wo trägt das Telefon im Vertriebsprozess?

Das Telefon trägt die Phasen Erstansprache und Qualifizierung. Es erreicht Entscheider, die von sich aus nicht anfragen, und prüft Bedarf und Zeitpunkt, bevor ein Verkäufer Zeit investiert.

Kein anderer Kanal erledigt beides so direkt. Eine Anzeige erreicht viele, aber sie fragt nicht nach. Eine E-Mail liegt im Postfach, bis jemand antwortet. Ein Anruf klärt in drei Minuten, ob ein Termin Sinn hat. Aus Sicht des Prozesses ist das Telefon die Phase, die aus einer Liste Termine macht. Mehr dazu auf der Seite Telefonakquise im B2B.

KRAUSS arbeitet genau an dieser Stelle. Menschen rufen Entscheider an, prüfen Interesse, Bedarf, Entscheider und Zeitpunkt und übergeben bestätigte Verkaufstermine mit Briefing an Ihren Vertrieb. Wir bestätigen jeden Termin doppelt. Die Anzeigen bei Google und LinkedIn als Performance Marketing erzeugen die Aufmerksamkeit davor, wenn Sie das wünschen. Angebot und Abschluss bleiben bei Ihnen. Inhalte, Suchmaschinenoptimierung, E-Mail-Versand und Software liefert KRAUSS nicht. Der Einstieg ist das Testprojekt. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest.

Welche Fehler vermeiden Sie im Prozess?

Vier Fehler kosten am meisten: Phasen ohne Austrittskriterium, alles gleichzeitig verbessern, Durchschnittsquoten über alle Produkte und eine Erstansprache ohne Zielwert.

Wann hilft diese Einordnung nicht?

Diese Einordnung hilft nicht, wenn Sie zu wenige Aufträge für Quoten haben, wenn Ihr Geschäft aus Standardkäufen besteht oder wenn Sie ein Werkzeug suchen.

In diesen Fällen beginnen Sie klein: Schreiben Sie die letzten fünf gewonnenen Aufträge auf, mit Datum jedes Schritts, von der ersten Berührung bis zur Unterschrift. Das ist Ihr Prozess, wie er wirklich läuft. Aus ihm lesen Sie die Phasen ab, bevor Sie sie in eine Tabelle setzen.

Was ist der nächste Schritt?

Der nächste Schritt ist die Strichliste der Übergänge: Zählen Sie vier Wochen lang, wie viele Kontakte aus jeder Phase in die nächste wandern. Setzen Sie die Quoten in die Rückwärtsrechnung dieser Seite ein und prüfen Sie, ob Ihr Ziel zu Ihrer Telefonzeit passt. Wie Sie Neukunden insgesamt gewinnen, zeigt die Seite Neukundengewinnung im B2B. Im Angebot-Konfigurator stellen Sie Ihre Anfrage in 2 Minuten zusammen. Ein Gespräch mit Jesse Klotz dauert 15 Minuten.