Inhalt13 Abschnitte
- 01Was ist eine B2B-Vertriebsstrategie?
- 02Welche fünf Entscheidungen gehören zur Vertriebsstrategie?
- 03Wie entwickeln Sie die Vertriebsstrategie in sechs Schritten?
- 04Welche Vertriebsstrategien gibt es im B2B, und wann passt welche?
- 05Wie wählen Sie die Strategie nach Auftragswert und Käuferzahl?
- 06Wie viele Termine verlangt Ihr Umsatzziel?
- 07Welchen Kanal wählen Sie für die Terminlücke?
- 08Wie sieht eine Vertriebsstrategie in der Praxis aus?
- 09Wie übersetzen Sie die Strategie in einen Einstieg am Telefon?
- 10Welche fünf Kennzahlen prüfen die Strategie?
- 11Welche Fehler bremsen die Vertriebsstrategie?
- 12Wann passt eine eigene Vertriebsstrategie nicht?
- 13Was tun Sie als Nächstes?
Was ist eine B2B-Vertriebsstrategie?
Eine B2B-Vertriebsstrategie ist die Entscheidung, in welchem Markt Sie mit welchem Versprechen und welchem Vertriebsmodell Neukunden gewinnen. Sie beantwortet drei Fragen: Wen wollen wir erreichen, warum sollte der Kunde bei uns kaufen, und wie kommt unser Angebot zu ihm?
Die Strategie steht über dem Alltag der Neukundengewinnung. Sie legt fest, was Sie nicht tun. Ein Betrieb, der Maschinenbauer in Bayern anspricht, ruft keine Bäckereien an, auch wenn eine Bäckerei einmal anfragt. Das schafft Konzentration, und Konzentration schafft Quoten, die sich messen lassen.
Von der Planung unterscheidet sich die Strategie durch die Zeit. Der Vertriebsplan legt Zahlen für ein Jahr fest, die Strategie die Richtung für mehrere Jahre. Vom Vertriebskonzept unterscheidet sie sich durch die Tiefe: Das Konzept arbeitet die Strategie in Rollen, Abläufe und Kennzahlen aus.
| Merkmal | Strategie | Konzept | Plan |
|---|---|---|---|
| Frage | Wo und wie gewinnen wir? | Wie arbeiten wir dafür? | Wie viel bis wann? |
| Zeitraum | Mehrere Jahre | Ein bis zwei Jahre | Ein Jahr, quartalsweise |
| Umfang | Eine Seite | Fünf Seiten | Tabelle mit Zahlen |
| Änderung | Selten, nach Marktwechsel | Nach jedem Test | Jedes Quartal |
Welche fünf Entscheidungen gehören zur Vertriebsstrategie?
Fünf Entscheidungen bilden die Strategie: Zielmarkt, Wertversprechen, Vertriebsmodell, Kanalmix und Kapazität. Wer eine davon offen lässt, entscheidet sie später im Alltag, meist zufällig.
- Zielmarkt. Branche, Größe, Region und Anlass, bei dem Ihr Angebot gebraucht wird. Je enger, desto besser lässt sich ein Einstieg schreiben. Die Zielgruppenanalyse liefert die Grundlage, das Ideal Customer Profile die Form.
- Wertversprechen. Ein Satz, der sagt, welches Problem Sie für welche Rolle lösen. Er muss in zwanzig Sekunden am Telefon tragen. Der Leitfaden Value Proposition im B2B zeigt den Aufbau.
- Vertriebsmodell. Verkaufen Sie direkt über eigene Leute, über Partner und Handelsvertreter oder über beides? Die Wahl bestimmt Marge, Kontrolle und Tempo.
- Kanalmix. Welche Wege erreichen den Zielmarkt: Telefon, Anzeigen, Messe, Empfehlung, LinkedIn? Pro Lücke genügt ein Kanal, mehr als zwei Kanäle gleichzeitig verwässern die Auswertung.
- Kapazität. Wie viele Termine kann Ihr Vertrieb führen und wie viele Erstkontakte schafft er selbst? Der Rest ist die Lücke, die Sie intern oder extern schließen.
Die ersten beiden Entscheidungen sind Inhalt, die letzten drei sind Rechnung. Wer sie in dieser Reihenfolge trifft, bekommt eine Strategie, die ein Dritter nachvollziehen kann.
Wie entwickeln Sie die Vertriebsstrategie in sechs Schritten?
Sie entwickeln sie in sechs Schritten, die Sie in zwei halben Tagen mit dem Vertriebsleiter, der Geschäftsführung und einem Außendienstler durchgehen. Jeder Schritt endet mit einem Satz oder einer Zahl.
- Ausgangslage mit Zahlen beschreiben. Neukunden der letzten zwölf Monate, Umsatz je Kunde, Quote vom Erstgespräch zum Auftrag, Quelle der Kunden. Ohne diese Zahlen sind alle späteren Schritte Meinung.
- Zielmarkt eingrenzen. Wählen Sie aus den Neukunden die drei besten und beschreiben Sie, was sie gemeinsam haben. Das ist Ihr Zielmarkt der Stufe A.
- Wertversprechen formulieren. Ein Satz je Rolle: Was ändert sich beim Kunden, wenn er mit Ihnen arbeitet?
- Vertriebsmodell und Kanäle wählen. Prüfen Sie, welcher Weg Ihren Zielmarkt erreicht und welcher zu Ihrer Marge passt.
- Ziel in Termine umrechnen. Die Rechnung weiter unten macht aus dem Umsatzziel eine Terminzahl.
- Prüftermin setzen. Nach 90 Tagen halten Sie fünf Kennzahlen gegen die Annahmen und entscheiden: weiter, ändern oder beenden.
Zwei Dinge machen die Entwicklung schneller: ein Außendienstler im Raum, der weiß, warum Kunden gekauft haben, und die ehrliche Antwort auf die Frage, was Sie bisher nicht wissen. Jede offene Annahme bekommt einen Test mit Datum.
Welche Vertriebsstrategien gibt es im B2B, und wann passt welche?
Im B2B gibt es sechs Strategietypen, die sich nach Auftragswert und Zahl der möglichen Käufer unterscheiden. Die Beispiele zeigen, für welches Geschäft jeder Typ gebaut ist.
| Strategietyp | Kernidee | Passt bei | Grenze |
|---|---|---|---|
| Nischenstrategie | Ein enger Zielmarkt, ein Versprechen, tiefes Branchenwissen | Spezialisierten Lösungen mit klarem Anlass | Markt kann klein sein |
| Account-Based-Selling | Wenige Zielkonten, individuell bearbeitet | Großen Aufträgen mit mehreren Entscheidern | Hoher Aufwand je Konto |
| Volumenstrategie am Telefon | Viele Zielkunden, geordnete Erstkontakte | Erklärbaren Lösungen mit mittlerem Auftragswert | Braucht erreichbare Entscheider |
| Partner- und Händlerstrategie | Dritte verkaufen und betreuen | Fremden Regionen, vielen kleinen Aufträgen | Geringere Kontrolle über Kunde und Preis |
| Inbound-Strategie | Inhalte und Anzeigen lassen Käufer kommen | Käufern, die aktiv suchen | Langer Vorlauf bis zu Anfragen |
| Bestandskundenstrategie | Mehr Umsatz je Kunde | Reifen Märkten mit loyalen Kunden | Wenig Neukunden |
Die Typen schließen sich nicht aus. Ein Anbieter von Betriebstechnik kann ein Nischenprofil wählen und den Erstkontakt am Telefon führen, während er für Großkunden Account-Based-Selling nutzt. Wichtig ist, dass jede Zielgruppe genau einem Typ folgt, sonst verteilen sich Zeit und Budget.
Wie Account-Based-Selling arbeitet, zeigt ein eigener Leitfaden. Der Vergleich Inbound oder Outbound vergleicht die beiden Richtungen für den Kanalmix, und Direktvertrieb oder indirekter Vertrieb hilft bei der Wahl des Modells.
Wie wählen Sie die Strategie nach Auftragswert und Käuferzahl?
Sie wählen nach zwei Größen: dem Wert eines Auftrags und der Zahl der Betriebe, die als Kunde infrage kommen. Aus beiden folgt, wie viel Aufwand sich je Kontakt lohnt.
| Auftragswert | Wenige mögliche Käufer | Viele mögliche Käufer |
|---|---|---|
| Hoher Auftragswert | Account-Based-Selling, persönliche Ansprache, Außendienst | Nische mit Telefon für den Erstkontakt, Außendienst für den Abschluss |
| Niedriger Auftragswert | Partnerstrategie, Händler | Inbound oder Volumen am Telefon, Inside Sales |
Die Tabelle ist eine Orientierung. Ein Auftragswert gilt als hoch, wenn er den Besuch eines Außendienstlers mit mehreren Stunden Vorbereitung und Anfahrt trägt. Wo diese Grenze liegt, rechnen Sie aus Ihrem Deckungsbeitrag und den Kosten eines Termins.
Fragen Sie außerdem, wer entscheidet. Entscheiden mehrere Personen im Kaufgremium, braucht die Strategie mindestens zwei Einstiege: einen für die Rolle, die den Bedarf hat, und einen für die Rolle, die das Budget freigibt. Dazu passt die Seite Termine mit Vertriebsleitern für alle, die selbst Vertriebsleiter als Zielrolle haben.
Wie viele Termine verlangt Ihr Umsatzziel?
Ihr Umsatzziel verlangt die Zahl der Termine, die sich aus Auftragswert, Abschlussquote und Erscheinungsquote ergibt. Die Rechnung läuft rückwärts vom Ziel zum Kalender.
Rechenbeispiel
Beispielzahlen, frei gewählt, keine Messwerte
Vom Umsatzziel zur Zahl der Termine im Monat
- Annahme: Neuer Jahresumsatz aus Neukunden600.000 €(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Durchschnittlicher Umsatz eines neuen Kunden im ersten Jahr30.000 €(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Anteil der stattgefundenen Erstgespräche, aus denen ein Auftrag wird15 %(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Anteil der vereinbarten Termine, die stattfinden80 %(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
| Schritt | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| Neukunden im Jahr | 600.000 € ÷ 30.000 € | 20 |
| Stattgefundene Erstgespräche im Jahr | 600.000 € ÷ 30.000 € ÷ (15 % ÷ 100) | 133 Termine |
| Vereinbarte Termine im Monat | 600.000 € ÷ 30.000 € ÷ (15 % ÷ 100) ÷ (80 % ÷ 100) ÷ 12 | 13,9 Termine |
Die Werte sind Annahmen dieses Beispiels. Ersetzen Sie sie durch Zahlen aus Ihrer Kundendatenbank (CRM): den Umsatz Ihrer letzten zehn Neukunden, die Quote vom Erstgespräch zum Auftrag und den Anteil der Termine, die tatsächlich stattfinden. Fehlt eine Zahl, setzen Sie eine vorsichtige Schätzung ein und markieren sie als Annahme.
Das Ergebnis ist eine Zahl, die Sie dem Kalender Ihres Vertriebs gegenüberstellen. Führt Ihr Außendienst heute sechs Erstgespräche im Monat und die Rechnung verlangt elf, ist die Lücke fünf Termine im Monat. Diese Lücke bekommt einen Kanal, und die Wahl des Kanals ist die vierte Entscheidung der Strategie.
Welchen Kanal wählen Sie für die Terminlücke?
Sie wählen den Kanal, der Ihren Zielmarkt erreicht und die Lücke in der Zeit schließt, die Sie haben. Für Entscheider, die nicht aktiv suchen, ist das meist der Anruf.
- Telefon. Der Outbound-Vertrieb erreicht Entscheider direkt und prüft das Wertversprechen in wenigen Wochen an echten Gesprächen. Grenze: Der Entscheider muss erreichbar sein. Zur Praxis siehe Kaltakquise im B2B.
- Anzeigen. Erreichen Käufer, die gerade suchen oder zur Zielgruppe gehören. Brauchen Anlaufzeit für Tests. KRAUSS bietet Anzeigen als Performance Marketing an.
- Messe. Bündelt Gespräche an wenigen Tagen. Der Erfolg entsteht beim Nachtelefonieren, wie der Vergleich Messe oder Telefonakquise zeigt.
- Empfehlung und Partner. Liefern vertrauensvolle Kontakte, aber selten planbare Mengen.
- LinkedIn. Hilft beim Vorfeld und bei der Kontaktpflege, ersetzt aber bei vielen Rollen nicht den Anruf.
Rechnen Sie je Kanal die Kosten je Termin, der stattfindet, und den Vorlauf bis zum ersten Termin. Der Leitfaden Kosten je Termin berechnen zeigt den Weg. Ein Kanal, der günstig aussieht und erst nach neun Monaten Termine liefert, schließt eine Lücke in diesem Quartal nicht.
Wie sieht eine Vertriebsstrategie in der Praxis aus?
Eine Vertriebsstrategie sieht in der Praxis aus wie eine Seite mit fünf Zeilen, die jeder im Vertrieb in einem Satz wiedergeben kann. Das folgende Beispiel zeigt, wie ein Hersteller sie gebaut hat.
In einem Projekt für einen Hersteller von Industrieverpackungen verkaufte der Vertrieb an jeden, der anfragte. Von rund 120 Anrufen im Quartal entstanden 5 Termine und 1 Angebot, weil jeder Anruf anders klang. In einem Workshop legten Vertriebsleiter und Außendienst die Strategie fest: ein Zielmarkt (mittelständische Hersteller von Lebensmitteln im Süden), eine Rolle (Leiter Produktion oder Einkauf), ein Anlass (Umstellung auf neue Verpackungsgrößen), ein Kanal (Telefon) und eine Kapazität von acht Terminen im Monat für den Außendienst.
In den ersten acht Wochen nach dem Start standen 15 Termine im Kalender, 12 davon fanden statt, und 9 weitere Kontakte gingen mit dem Zeitpunkt der Umstellung in die Wiedervorlage. Aus den Gesprächen entstanden 4 Angebote. Der Hersteller verwarf den zweiten Zielmarkt (Getränkeabfüller) nach drei Wochen, weil dort der Anlass fehlte, und sparte so die Anrufe, die er sonst in diese Gruppe gesteckt hätte.
Der Wert lag nicht in der Zahl der Termine, sondern in der Reihenfolge: Erst die Entscheidung, dann der Test, dann die Ausweitung. Die Methode von KRAUSS arbeitet nach derselben Reihenfolge.
Wie übersetzen Sie die Strategie in einen Einstieg am Telefon?
Sie übersetzen sie in einen Einstieg, der Zielmarkt, Rolle und Anlass in zwei Sätzen nennt. Wenn der Einstieg nicht aus der Strategie folgt, hat die Strategie keine Wirkung im Alltag.
Guten Tag [Name], hier ist [Ihr Name] von [Firma]. Ich rufe Leiter [Rolle] bei [Branche] an, weil [Anlass, der in diesem Zielmarkt gerade ansteht] bei vielen von Ihnen Thema ist. Wie gehen Sie damit um, und passt es, wenn ich dazu zwei Fragen stelle?
Der Satz enthält alle fünf Entscheidungen in Kurzform: den Zielmarkt (Branche), die Rolle, den Anlass aus dem Wertversprechen und den Kanal (Anruf). Passt ein Zielmarkt nicht in diesen Satz, ist er zu breit. Der Gesprächsleitfaden baut auf diesem Satz auf, den Aufbau zeigt der Leitfaden Gesprächsleitfaden für die Kaltakquise.
Testen Sie den Einstieg mit 30 Anrufen, bevor Sie die Zielgruppe ausweiten. Zählen Sie drei Dinge: Wie oft erreichen Sie die Rolle, wie oft hört sie bis zur ersten Frage zu, und wie oft führt das Gespräch zu einem Termin. Liegt die Erreichbarkeit niedrig, stimmt die Rolle nicht oder die Zeit. Hört die Rolle nicht zu, stimmt der Anlass nicht. Führt das Gespräch nicht zum Termin, stimmt das Wertversprechen nicht. So zeigt jede Zahl auf eine der Entscheidungen.
Welche fünf Kennzahlen prüfen die Strategie?
Fünf Kennzahlen prüfen die Strategie, und Sie messen sie wöchentlich: Erreichbarkeit der Rolle, Terminquote je Gespräch, Erscheinungsquote, Angebotsquote und Zahl der Aufträge. Der Leitfaden Akquise-Kennzahlen messen erklärt die Zählweise.
| Kennzahl | Frage dahinter | Wenn der Wert zu niedrig ist |
|---|---|---|
| Erreichbarkeit der Rolle | Erreichen wir die richtige Person? | Rolle, Zeitfenster oder Datenqualität prüfen |
| Terminquote je Gespräch | Trägt das Wertversprechen? | Anlass und Einstieg überarbeiten |
| Erscheinungsquote | Ist der Termin verbindlich? | Bestätigung verbessern, Anlass im Termin klären |
| Angebotsquote | Passt der Termin zum Angebot? | Zielmarkt oder Kaufcheck schärfen |
| Aufträge | Gewinnt der Vertrieb den Termin? | Außendienst, Angebot, Nachfassen prüfen |
Die Tabelle zeigt, warum die Strategie Zahlen braucht: Jede Kennzahl gehört zu einer Entscheidung, und alle zusammen zeigen, wie gefüllt die Pipeline ist. Weicht ein Wert ab, wissen Sie, an welcher Entscheidung Sie arbeiten.
Welche Fehler bremsen die Vertriebsstrategie?
Vier Fehler bremsen die Vertriebsstrategie, und alle vier lassen sich beim Prüftermin nach 90 Tagen erkennen.
- 01
Eine Strategie aus Kanälen aufbauen, statt aus dem Zielmarkt.
Folge: Das Team probiert Anzeigen, Messe und Telefon nacheinander aus, und keiner der Kanäle bekommt genug Zeit, um Zahlen zu liefern.
Besser: Zuerst den Zielmarkt und das Wertversprechen festlegen, dann den Kanal wählen, der diesen Markt erreicht.
- 02
Ein Umsatzziel setzen, ohne es in Termine umzurechnen.
Folge: Niemand weiß, ob das Ziel 5 oder 50 Termine im Monat verlangt, und die Lücke zeigt sich erst im vierten Quartal.
Besser: Das Ziel rückwärts über Auftragswert, Abschlussquote und Erscheinungsquote in vereinbarte Termine rechnen.
- 03
Alle Zielgruppen gleichzeitig bearbeiten.
Folge: Der Einstieg passt für keine Gruppe richtig, die Quoten bleiben mittelmäßig, und das Team lernt aus keinem Test etwas.
Besser: Eine Zielgruppe in Stufe A wählen, drei Monate testen, erst dann die nächste öffnen.
- 04
Die Strategie ablegen, statt sie zu prüfen.
Folge: Der Markt ändert sich, die Annahmen veralten, und das Papier beschreibt ein Unternehmen, das es nicht mehr gibt.
Besser: Einmal im Quartal fünf Kennzahlen gegen die Annahmen halten und eine Entscheidung dokumentieren.
Gemeinsam ist ihnen, dass sie nicht auffallen, solange niemand Zahlen gegen die Annahmen hält. Darum steht der Prüftermin am Anfang der Strategie und nicht am Ende.
Wann passt eine eigene Vertriebsstrategie nicht?
Eine eigene Vertriebsstrategie lohnt sich nicht, wenn Ihnen die Zahlen fehlen, um sie zu prüfen, oder wenn Ihr Geschäft ohne persönlichen Vertrieb läuft.
- Wenn Ihr Vertrieb aus einer Person besteht und Sie noch keinen Kunden gewonnen haben, brauchen Sie zuerst Gespräche mit Käufern und keine Strategie. Eine Strategie braucht Zahlen aus echten Terminen.
- Wenn Sie ein Produkt ohne Beratung online verkaufen, entscheiden Shop, Anzeigen und Produktseite. Dieser Leitfaden behandelt den Vertrieb mit persönlichem Gespräch.
- Wenn Sie vor allem Bestandskunden betreuen, ist Key-Account-Management die passende Frage und nicht die Neukundenstrategie.
Bei sehr kleinen Vertrieben genügt ein Blatt mit Zielmarkt, Wertversprechen und Wochenzielen. Mit dem ersten Dutzend Kunden wächst daraus die Strategie. Fehlen Quoten, starten Sie mit einem Testprojekt am Telefon: Es liefert nach wenigen Wochen die ersten echten Zahlen für die Rechnung oben.
Was tun Sie als Nächstes?
Als Nächstes rechnen Sie Ihr Umsatzziel in Termine um, denn die Zahl zeigt, ob Ihr Vertrieb die Strategie tragen kann. Prüfen Sie danach diese Punkte:
- Liegen Neukunden, Umsatz je Kunde und Quote vom Erstgespräch zum Auftrag der letzten zwölf Monate vor?
- Beschreibt der Zielmarkt der Stufe A Branche, Größe, Region und Anlass in einem Absatz?
- Gibt es ein Wertversprechen je Rolle in einem Satz?
- Ist das Vertriebsmodell gewählt: direkt, über Partner oder beides?
- Hat die Terminlücke im Monat einen Kanal, und kennen Sie seine Grenze?
- Steht der Prüftermin nach 90 Tagen im Kalender?
Die Lücke bei Neukundenterminen füllt KRAUSS am Telefon. Rund 14 Tage Die Anrufer erreichen Ihre Entscheider, prüfen Bedarf und Zeitpunkt und übergeben bestätigte Termine an Ihren Außendienst. Wir bestätigen jeden Termin doppelt. KRAUSS entwickelt keine Strategie und liefert keine Software für den Vertrieb. Die Methode zeigt den Weg bis zum bestätigten Termin, die Telefonakquise von KRAUSS beschreibt Ablauf und Leistung. Ihr Angebot stellen Sie im Angebotskonfigurator zusammen. Ein Gespräch mit Jesse Klotz dauert 15 Minuten.
Vom Wissen zum Termin
Was kostet das in Ihrem Markt?
Der Preis richtet sich nach Zielmarkt, Erreichbarkeit und Terminmenge. Wenn das Gespräch sitzt, führen wir es für Sie. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest.
