Inhalt12 Abschnitte
- 01Was ist eine Vertriebsorganisation, und woraus besteht sie?
- 02Welche Rollen braucht eine Vertriebsorganisation im B2B?
- 03Welche Vertriebsstruktur passt zu Ihrem Geschäft?
- 04Wie rechnen Sie die Kapazität in Stellen?
- 05Wie regeln Sie die Übergabe zwischen den Rollen?
- 06Wie bauen Sie die Vertriebsorganisation in drei Stufen auf?
- 07Wie führen und messen Sie die Rollen?
- 08Was zeigt die Praxis?
- 09Wie arbeiten intern und extern zusammen?
- 10Welche Fehler bremsen die Vertriebsorganisation?
- 11Wann passt der Aufbau einer Vertriebsorganisation nicht?
- 12Was tun Sie als Nächstes?
Was ist eine Vertriebsorganisation, und woraus besteht sie?
Eine Vertriebsorganisation ist die Ordnung, nach der ein Unternehmen verkauft: Sie legt Rollen, Zuständigkeiten, Übergaben und Führung fest. Der Begriff Vertriebsstruktur meint meist denselben Kern, mit Blick auf die Frage, wer welche Kunden und Gebiete betreut.
Eine Organisation besteht aus vier Teilen. Die Rollen sagen, welche Aufgaben es gibt. Die Struktur sagt, wie Kunden und Gebiete auf die Rollen fallen. Der Prozess sagt, in welcher Reihenfolge ein Kontakt durch die Rollen läuft. Die Steuerung sagt, an welchen Zahlen die Führung Fortschritt abliest. Fehlt einer der vier Teile, arbeitet der Vertrieb nach Gewohnheit, und Gewohnheit skaliert nicht.
| Teil | Leitfrage | Ergebnis |
|---|---|---|
| Rollen | Welche Aufgaben gibt es im Vertrieb? | Rollenblatt mit einer Kennzahl je Rolle |
| Struktur | Wer betreut welche Kunden und Gebiete? | Zuordnung nach Gebiet, Segment oder Phase |
| Prozess | Wie läuft ein Kontakt vom Anruf zum Auftrag? | Stufen mit Übergaben |
| Steuerung | Woran sehen wir, ob es trägt? | Fünf Kennzahlen mit Sollwert |
Dieser Leitfaden führt durch den Aufbau für die Neukundengewinnung im B2B. Er ergänzt das Vertriebskonzept, das Ziel, Zielmarkt und Kanäle festlegt. Das Konzept sagt, was Sie verkaufen und wohin. Die Organisation sagt, wer es tut.
Welche Rollen braucht eine Vertriebsorganisation im B2B?
Eine B2B-Vertriebsorganisation braucht fünf Aufgaben: Erstkontakt, Gespräch beim Kunden, Angebot und Abwicklung, Betreuung der Bestandskunden und Führung. Ob daraus fünf Stellen werden, hängt von der Größe Ihres Hauses ab.
| Rolle | Aufgabe | Kennzahl | Ab wann eigene Stelle |
|---|---|---|---|
| SDR (Erstkontakt) | Entscheider erreichen, Bedarf prüfen, Termin vereinbaren | Bestätigte Termine, die stattfinden | Wenn der Außendienst keine Zeit für Anrufe findet |
| Außendienst (Account Executive) | Termin führen, Bedarf klären, abschließen | Aufträge und Abschlussquote | Ab dem ersten Verkäufer |
| Innendienst | Angebot schreiben, Auftrag abwickeln, nachfassen | Angebote in Frist | Wenn der Außendienst Angebote nachts schreibt |
| Key Account | Bestandskunden ausbauen, Rahmenverträge pflegen | Folgeaufträge je Kunde | Wenn wenige Kunden den Großteil des Umsatzes tragen |
| Vertriebsleitung | Ziele setzen, Zahlen prüfen, Rollen besetzen | Zielerreichung des Teams | Ab etwa fünf bis acht Personen |
Die SDR-Rolle steht am Anfang. SDR steht für Sales Development Representative, auf Deutsch etwa Vertriebsentwickler für den Erstkontakt. Der SDR verkauft nichts, er entscheidet aber, ob der Außendienst Termine bekommt. Der Account Executive (AE) ist die Rolle, die das Gespräch beim Kunden führt und abschließt. In deutschen Mittelständlern heißt er meist Außendienst oder Verkaufsberater.
Beide Rollen unterscheiden sich in Takt und Kennzahl. Der SDR arbeitet in Blöcken mit vielen kurzen Gesprächen und wird an Terminen gemessen. Der Außendienst arbeitet in langen Gesprächen mit wenigen Kunden und wird an Aufträgen gemessen. Wer beides in einer Person bündelt, bekommt zwei halbe Rollen: Die Anrufe fallen aus, sobald ein Kunde einen Besuch verlangt. Der Leitfaden Außendienst entlasten zeigt, wie der Außendienst Zeit für Abschlüsse gewinnt.
Welche Vertriebsstruktur passt zu Ihrem Geschäft?
Die Vertriebsstruktur folgt Ihrem Kunden: Gebiet, Segment, Kundengröße oder Phase der Kundenreise. Keine Struktur passt für jedes Geschäft. Jede hat eine Stärke und eine Grenze, die Sie vorher kennen sollten.
| Struktur | Stärke | Grenze | Passt, wenn |
|---|---|---|---|
| Nach Gebiet | Kurze Fahrwege, klare Zuständigkeit | Fachwissen verteilt sich auf alle | Kunden gleichmäßig im Land liegen und wenig Fachwissen verlangen |
| Nach Branche oder Segment | Tiefes Wissen je Branche | Gebiete überschneiden sich, Fahrzeit steigt | Jede Branche eine eigene Sprache und eigene Einwände hat |
| Nach Kundengröße | Passender Aufwand je Kunde | Wechsel zwischen Größen führt zu Reibung | Wenige Großkunden und viele kleine Kunden nebeneinander stehen |
| Nach Phase (Erstkontakt, Gespräch, Abwicklung) | Jede Rolle wird gut in einer Aufgabe | Übergaben brauchen Regeln | Der Vertrieb wächst und der Außendienst nicht mehr telefonieren kann |
Die meisten Mittelständler kombinieren zwei Strukturen. Der Außendienst arbeitet nach Gebiet oder Branche, davor steht ein Erstkontakt nach Phase. Das hat einen Grund: Die Struktur nach Phase löst das häufigste Problem im Mittelstand, nämlich dass niemand Zeit für Neukunden hat. Beachten Sie die Gegenfälle. Bei sehr kleinen Gebieten oder wenigen Kunden bringt eine Phasenstruktur mehr Übergaben als Nutzen. Bei Kunden, die jede Branche anders ansprechen, schlägt die Struktur nach Segment die nach Gebiet.
Die Entscheidung zwischen dem Außendienst vor Ort und dem Telefon im Haus zeigt der Vergleich Inside Sales oder Außendienst. Sie beantwortet eine Teilfrage dieser Seite: Welche Gespräche brauchen einen Besuch, und welche genügen am Telefon.
Wie rechnen Sie die Kapazität in Stellen?
Sie rechnen die Kapazität, indem Sie das Neukundenziel in Erstgespräche umrechnen und durch die Gespräche teilen, die eine Person im Monat schafft. Das Ergebnis sind Stellen in Vollzeit, getrennt für SDR und Außendienst.
Rechenbeispiel
Beispielzahlen, frei gewählt, keine Messwerte
Kapazität in Stellen: SDR und Außendienst für ein Neukundenziel
- Annahme: Neukundenaufträge im Jahr24(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Anteil der Erstgespräche, der zu einem Angebot führt50 %(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Anteil der Angebote, der zum Auftrag wird25 %(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Bestätigte Erstgespräche, die ein Vollzeit-SDR im Monat vereinbart und die stattfinden10 Termine(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Erstgespräche, die ein Außendienstler im Monat neben Folgeterminen und Angeboten führt8 Termine(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
| Schritt | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| Erstgespräche im Jahr für das Ziel | 24 ÷ (50 % ÷ 100 × 25 % ÷ 100) | 192 Termine |
| Erstgespräche im Monat für das Ziel | 24 ÷ (50 % ÷ 100 × 25 % ÷ 100) ÷ 12 | 16 Termine |
| Vollzeitstellen SDR | 24 ÷ (50 % ÷ 100 × 25 % ÷ 100) ÷ 12 ÷ 10 | 1,6 |
| Vollzeitstellen Außendienst für die Erstgespräche | 24 ÷ (50 % ÷ 100 × 25 % ÷ 100) ÷ 12 ÷ 8 | 2,0 |
Die Werte sind Annahmen dieses Beispiels, keine Marktwerte. Für 192 Termine Erstgespräche im Jahr, also 16 Termine im Monat, braucht der Vertrieb 1,6 Vollzeitstellen SDR und 2,0 Vollzeitstellen Außendienst für die Erstgespräche. Setzen Sie Ihre Quoten aus der Kundenverwaltung (CRM) ein, dann zeigt die Rechnung Ihren Bedarf.
Die Rechnung hat zwei Folgen. Erstens zeigt sie, dass der Erstkontakt knapper ist als der Abschluss: Ein SDR schafft pro Monat nur wenige bestätigte Termine, die stattfinden, weil die meisten Anrufe nicht zum Entscheider führen. Zweitens lässt sie sich teilen. Fehlt Ihnen Kapazität im Erstkontakt, ersetzen Sie keine Außendienststelle, sondern schließen die Lücke dort. Der Vertriebsengpass liegt in den meisten Häusern vor dem Termin.
Prüfen Sie die Zahlen mit einer Gegenprobe. Zählen Sie die Erstgespräche der letzten drei Monate und vergleichen Sie sie mit dem Wert aus der Rechnung. Liegt der Ist-Wert weit darunter, fehlen Termine und nicht Verkäufer.
Wie regeln Sie die Übergabe zwischen den Rollen?
Sie regeln die Übergabe schriftlich: Der SDR übergibt einen bestätigten Termin mit Briefing, der Außendienst bestätigt die Übernahme und meldet binnen einer Woche zurück, was aus dem Termin wurde. An dieser Linie geht in den meisten Organisationen am meisten verloren.
Ein Termin ohne Anlass ist wertlos. Der Außendienst fährt hin, fragt dasselbe, was der SDR schon gefragt hat, und der Kontakt verliert Vertrauen. Das Briefing besteht deshalb aus einem Absatz mit Bedarf, Beteiligten, Frist und Einwänden. Die Vorlage dazu steht hier.
Termin: [Datum, Uhrzeit, Ort oder Link] Betrieb und Ansprechpartner: [Firma, Name, Rolle] Anlass: [Was ist der Auslöser? Vertragsende, Neubau, Problem mit dem Lieferanten] Bedarf: [Was sucht der Kontakt, in welcher Menge, bis wann] Beteiligte an der Entscheidung: [Rollen, die mitreden] Einwände im Gespräch: [Was der Kontakt zuerst gesagt hat und wie er reagiert hat] Nächster Schritt: [Was der Außendienst im Termin klären soll] Rückmeldung: [Der Außendienst meldet binnen einer Woche, ob der Termin stattfand und was daraus wurde]
Die Rückmeldung bildet die zweite Hälfte der Übergabe. Ohne sie lernt der SDR nie, welche Termine gut waren, und die Qualität der Termine bleibt Glückssache. Verlangen Sie sie kurz und schriftlich, ein Satz je Termin genügt. Die Checkliste Termin-Übergabe an Vertrieb und CRM zeigt, welche Felder in die Kundenverwaltung gehören. Den Verkaufstermin als gemeinsame Währung zwischen beiden Rollen erklärt das Glossar.
Wie bauen Sie die Vertriebsorganisation in drei Stufen auf?
Sie bauen sie in drei Stufen auf: erst den Erstkontakt von der Besuchsarbeit trennen, dann den Innendienst entlasten, zuletzt die Führung ausbauen. Jede Stufe löst ein Problem der vorigen und schafft ein neues.
- Erstkontakt trennen. Ein SDR, intern oder extern, ruft an und vereinbart Termine. Der Außendienst fährt nur noch zu Gesprächen mit Interesse. Das Problem danach: Die Übergabe braucht Regeln.
- Innendienst entlasten. Angebote, Aufträge und Nachfassen wandern vom Außendienst in den Innendienst. Der Außendienst führt Gespräche statt Tabellen. Das Problem danach: Der Innendienst braucht eigene Kennzahlen und Fristen.
- Führung ausbauen. Eine Vertriebsleitung prüft wöchentlich die Zahlen, schneidet Gebiete neu und besetzt Rollen. Das Problem danach: Die Führungskraft darf nicht nebenbei selbst verkaufen.
Die Reihenfolge folgt dem Engpass, nicht dem Organigramm. Wer mit der Führung beginnt, hat jemanden, der Zahlen sammelt, bevor es Rollen mit Zahlen gibt. Wer mit dem Innendienst beginnt, entlastet den Außendienst von Papier, aber nicht von der Aufgabe, selbst Termine zu suchen. Die Zeit bis zu den ersten Terminen beträgt bei einem externen Erstkontakt: Rund 14 Tage. Der Aufbau eines eigenen Teams dauert länger, weil Einstellung, Einarbeitung und erste Gespräche Monate brauchen.
In einem Projekt für einen Hersteller von Gebäudetechnik verkauften sechs Außendienstler Neukunden und Bestandskunden zugleich. Pro Person kamen im Monat 3 Erstgespräche mit Neukunden zusammen, weil Besuche bei Bestandskunden und Angebote Vorrang hatten. Der Hersteller trennte den Erstkontakt ab und ließ ihn eine eigene Rolle führen. Nach zwei Quartalen führte jeder Außendienstler im Monat 7 Erstgespräche mit Neukunden, die Bestandskunden betreute er unverändert weiter.
Wie führen und messen Sie die Rollen?
Sie führen jede Rolle mit einer Kennzahl, die sie selbst beeinflusst, und prüfen die Zahlen wöchentlich. Eine Kennzahl, die eine Rolle nicht steuern kann, führt zu Streit und nicht zu Verbesserung.
| Rolle | Kennzahl | Frage dahinter | Wann handeln |
|---|---|---|---|
| SDR | Bestätigte Termine, die stattfinden | Erreicht der Erstkontakt die richtigen Menschen? | Fällt die Zahl über vier Wochen, Liste und Einstieg prüfen |
| Außendienst | Aufträge je Erstgespräch | Überzeugt das Gespräch? | Fällt die Quote bei gleichen Terminen, Gespräch und Briefing prüfen |
| Innendienst | Angebote in Frist | Gehen Angebote rechtzeitig raus und werden sie nachgefasst? | Angebote älter als eine Woche ohne Nachfassen |
| Vertriebsleitung | Zielerreichung des Teams | Passen Plan und Kapazität zusammen? | Lücke zum Ziel größer als ein Monat Rückstand |
Die Zahlen lesen Sie als Kette. Fällt der Auftrag je Erstgespräch, obwohl die Termine stimmen, liegt es am Gespräch. Fallen die Termine, liegt es am Erstkontakt oder an der Liste. Der Leitfaden Akquise-Kennzahlen messen zeigt, wie Sie jede Zahl erheben, und das Glossar erklärt die Vertriebskennzahlen einzeln.
Die Vergütung folgt der Kennzahl. Ein SDR, der nur nach Anrufen bezahlt wird, ruft viel an und vereinbart wenig. Ein SDR, der nach Terminen bezahlt wird, die stattfinden, achtet auf Qualität. Entscheiden Sie die Vergütung mit Ihrer Steuerberatung und Ihrem Arbeitsrecht, diese Seite gibt dafür keine Zahlen vor.
Was zeigt die Praxis?
In der Praxis liegt das Problem selten in der Zahl der Verkäufer, sondern in der Zahl der Termine. Zwei Projekte zeigen die zwei Seiten.
In einem Projekt für einen Anbieter von Wartungsverträgen für Heizungsanlagen klagte die Geschäftsführung über zu wenige Verkäufer und wollte zwei weitere einstellen. Die Zählung zeigte: Die vier vorhandenen Verkäufer führten im Monat zusammen 14 Erstgespräche, hätten aber 32 geschafft. Der Engpass lag nicht bei den Verkäufern, sondern im Erstkontakt. Der Anbieter besetzte stattdessen den Erstkontakt, und die Erstgespräche stiegen auf 29 im Monat. Zwei weitere Verkäufer waren nicht nötig.
Ein zweites Projekt zeigt die Gegenprobe. Ein Hersteller von Verpackungsmaschinen hatte einen Erstkontakt mit zwei Personen, die im Monat zusammen 24 bestätigte Termine vereinbarten. Der Außendienst schaffte nur 9 Erstgespräche, weil jeder Außendienstler zusätzlich Angebote schrieb. Der Hersteller stellte einen Innendienst für Angebote ein. Danach führte der Außendienst 20 Erstgespräche im Monat.
Wie arbeiten intern und extern zusammen?
Intern und extern arbeiten zusammen, wenn der externe Partner eine Rolle mit Zahl übernimmt und nicht einen Bereich ohne Ziel. Am besten eignet sich die SDR-Ebene, denn ihre Aufgabe und ihr Ergebnis sind messbar: bestätigte Termine.
KRAUSS besetzt diese Ebene für B2B-Auftraggeber. Die Anrufer erreichen Ihre Entscheider, prüfen Bedarf und Zeitpunkt und übergeben bestätigte Verkaufstermine an Ihren Außendienst. Wir bestätigen jeden Termin doppelt. Den Abschluss führt Ihr eigenes Team. KRAUSS schreibt keine Vertriebskonzepte, stellt keine Software und führt keine Vertriebsleitung. Die Entscheidung zwischen eigener Besetzung und externem Partner behandelt die Seite Vertrieb auslagern. Wie Sie einen Dienstleister steuern, zeigt der Leitfaden Externe Vertriebsdienstleister steuern.
Auch bei einer eigenen SDR-Rolle gilt: Ein Anruf bei einem Entscheider, der Sie nicht kennt, braucht eine mutmaßliche Einwilligung. Die Rechtslage behandelt die Seite Kaltakquise im B2B: Recht, und diese Seite gibt keine Rechtsberatung.
Welche Fehler bremsen die Vertriebsorganisation?
Vier Fehler bremsen die Organisation am häufigsten, und alle vier lassen sich mit einem Rollenblatt und einer Übergabe beheben.
- 01
Zuerst Stellen besetzen und danach Rollen schneiden.
Folge: Die neue Person übernimmt, was gerade liegen bleibt, und niemand weiß nach drei Monaten, wofür sie zuständig ist.
Besser: Zuerst die Rolle in einem Satz mit Aufgabe, Kennzahl und Übergabe schreiben, dann die Stelle ausschreiben.
- 02
Den erfolgreichen Verkäufer zum Vertriebsleiter machen, ohne die Rolle zu ändern.
Folge: Er führt weiter eigene Kunden, die Führung bleibt liegen, und das Team verliert seinen besten Abschlusskopf.
Besser: Führung und eigene Kunden klar trennen oder eine Führungskraft einstellen, die nicht selbst verkauft.
- 03
Den Erstkontakt dem Außendienst zusätzlich aufladen.
Folge: Der Außendienst fährt zu Kunden, und Anrufe verlieren gegen Besuche. Neukunden bekommen keine Zeit.
Besser: Den Erstkontakt als eigene Rolle besetzen, intern oder extern, mit eigener Kennzahl.
- 04
Übergaben mündlich regeln.
Folge: Der Termin steht, aber der Anlass geht verloren. Der Außendienst fragt dasselbe noch einmal, und der Kontakt verliert Vertrauen.
Besser: Ein Briefing von einem Absatz mit jedem Termin und eine Rückmeldung des Außendiensts binnen einer Woche.
Wann passt der Aufbau einer Vertriebsorganisation nicht?
Der Aufbau passt nicht, wenn der Vertrieb zu klein für getrennte Rollen ist oder wenn das Geschäft ohne Gespräch läuft.
- Wenn Ihr Vertrieb aus ein oder zwei Personen besteht, brauchen Sie keine Organisation, sondern einen Kalender mit festen Anrufblöcken. Rollen schneiden lohnt sich erst, wenn mehrere Menschen verkaufen.
- Wenn Sie ein Produkt ohne Beratung online verkaufen, entscheidet Ihr Shop und nicht ein Team am Telefon. Dann passt dieser Leitfaden nicht, und Rollen im Außendienst helfen wenig.
- Wenn Sie vor allem Bestandskunden betreuen und kaum Neukunden gewinnen wollen, brauchen Sie eine Key-Account-Struktur und nicht den Aufbau eines Neukundenvertriebs.
Bei einem sehr kleinen Vertrieb genügt eine Seite: Wer ruft wann an, wer fährt zum Kunden, wer schreibt Angebote. Rollen mit Namen entstehen, sobald mehr als zwei Personen verkaufen.
Was tun Sie als Nächstes?
Als Nächstes rechnen Sie die Kapazität mit Ihren Quoten, denn sie sagt, ob Stellen oder Termine fehlen. Prüfen Sie danach diese Punkte:
- Steht Ihr Neukundenziel als Zahl mit Datum?
- Haben Sie das Ziel in Erstgespräche im Monat umgerechnet?
- Gibt es für jede Aufgabe von Erstkontakt bis Führung einen Namen?
- Hat jede Rolle eine Kennzahl, die sie selbst beeinflusst?
- Liegt ein Briefing von einem Absatz bei jeder Übergabe?
- Meldet der Außendienst binnen einer Woche zurück, was aus dem Termin wurde?
Wenn die Rechnung zeigt, dass Termine fehlen und keine Verkäufer, übernimmt KRAUSS die Telefonebene. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest. Die Telefonakquise von KRAUSS beschreibt den Ablauf, die Methode zeigt den Kaufcheck vor jedem Termin. Ihr Angebot stellen Sie im Angebotskonfigurator zusammen. Ein Gespräch mit Jesse Klotz dauert 15 Minuten.
Vom Wissen zum Termin
Was kostet das in Ihrem Markt?
Der Preis richtet sich nach Zielmarkt, Erreichbarkeit und Terminmenge. Wenn das Gespräch sitzt, führen wir es für Sie. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest.
