Wie steuern Sie einen externen Vertriebsdienstleister?

Was heißt es, einen Vertriebsdienstleister zu steuern?

Einen Vertriebsdienstleister zu steuern heißt, jede Woche dieselben wenigen Zahlen zu lesen und aus jeder Zahl eine Frage abzuleiten, die der Dienstleister bis zur nächsten Runde beantwortet. Der Vertrag legt fest, was der Dienstleister liefert. Die Steuerung entscheidet, ob es bei Ihnen ankommt.

Dieser Leitfaden beginnt dort, wo Verträge und das Briefing enden: am ersten Tag der Zusammenarbeit. Welche Risiken ein Auslagern birgt und was in den Vertrag gehört, klären die Seite Vertriebsoutsourcing: Risiken und Gegenmaßnahmen und die Checkliste Vertrag mit einer Terminierungsagentur prüfen. Hier geht es um den Betrieb: Welche Zahlen Sie lesen, in welchem Rhythmus Sie sprechen, wie Sie Termine zurückmelden, wann Sie den Leitfaden ändern und wann Sie eskalieren.

Steuern ist kein Misstrauen. Die Vertriebskennzahlen liefern dafür die Sprache. Ein externes Team kennt Ihre Kunden nicht, es lernt über Ihre Rückmeldungen. Wer nichts zurückmeldet, bekommt nach drei Monaten dieselbe Leistung wie am ersten Tag. Wer jede Woche vier Fragen stellt, bekommt ein Team, das nach drei Monaten besser trifft als zu Beginn.

Drei Rollen tragen die Schleife. Der Dienstleister liefert Termine und den Report. Die Vertriebsleitung liest den Report, führt die Runden und beschließt Änderungen. Der Außendienst nimmt Termine an, besucht sie und meldet den Ausgang zurück. Fehlt eine Rolle, reißt die Schleife an dieser Stelle.

Welche sieben Kennzahlen gehören in den Wochenreport?

In den Wochenreport gehören sieben Kennzahlen: Wahlversuche, erreichte Entscheider, vereinbarte Termine, Show-Rate, Anteil der Termine mit Bedarf, Angebote aus Terminen und offene Wiedervorlagen. Jede Zahl beantwortet eine Frage, und jede hat eine Schwelle, ab der Sie nachfragen.

Die Spalte „Woher die Zahl kommt“ trägt am meisten. Vier der sieben Zahlen liefert der Dienstleister, drei liefern Sie. Show-Rate, Bedarf und Angebote kennt nur Ihr Vertrieb, denn der Dienstleister sieht den Termin nicht. Wer diese drei Zahlen nicht zurückmeldet, steuert nach Menge.

Zwei Kennzahlen verdienen eine Warnung. Ein No-Show zählt als vereinbarter, aber nicht stattgefundener Termin. Die Zahl der vereinbarten Termine lässt sich steigern, indem der Partner die Definition aufweicht. Lesen Sie sie nie ohne die Show-Rate und den Anteil mit Bedarf. Die erreichten Entscheider zeigen, ob die Liste trägt. Liegt die Zahl dauerhaft niedrig, hilft ein anderer Einstieg im Leitfaden nicht, die Liste muss sich ändern. Die Gesprächsleitfaden-Arbeit beginnt erst, wenn die Entscheider ans Telefon kommen.

Wie Sie die Zahlen über die Zeit lesen und welche Kennzahlen der gesamte Vertrieb braucht, beschreibt der Leitfaden Welche Kennzahlen zeigen, ob meine Akquise funktioniert?. Die Terminquote ordnen Sie dort ein.

In welchem Rhythmus stimmen Sie sich ab?

Sie stimmen sich in drei Runden ab: wöchentlich 15 Minuten, monatlich 60 Minuten, einmal im Quartal eine Prüfung der Zusammenarbeit. Jede Runde hat eine feste Frage und ein festes Ergebnis, sonst wächst sie zu einem Gespräch ohne Beschluss.

Halten Sie die Wochenrunde kurz und ohne Folien. Der Report liegt am Vortag vor, in der Runde sprechen Sie nur über Abweichungen. Eine Woche ohne Abweichung dauert fünf Minuten. Die Monatsrunde ist die Runde, in der sich etwas ändert: Sie beschließt genau eine Änderung, benennt, welche Zahl sie bewegen soll, und legt fest, wann Sie das Ergebnis lesen.

Die Quartalsprüfung stellt die Frage, die in der Wochenrunde keinen Platz hat: Würden Sie den Auftrag heute erneut so vergeben? Sie nimmt den Preis je stattgefundenem Termin hinzu und vergleicht ihn mit dem Wert, den ein Termin für Ihren Vertrieb hat. Wie Sie diesen Preis rechnen, zeigt der Leitfaden Wie berechne ich die Kosten je Verkaufstermin?.

In den ersten zwölf Wochen gelten zusätzlich die Meilensteine für die ersten 90 Tage aus der verlinkten Risikoseite. Danach läuft der Rhythmus aus diesem Leitfaden weiter.

Wie melden Sie Termine zurück?

Sie melden jeden Termin binnen eines Arbeitstags nach dem Besuch mit einem von drei Ausgängen zurück: Bedarf bestätigt, kein Bedarf oder nicht stattgefunden. Dazu kommt ein Satz Begründung. Ohne diese Rückmeldung bleibt der Dienstleister blind für das, was seine Arbeit wert ist.

Die drei Ausgänge reichen. Sie unterscheiden sich in dem, was der Dienstleister daraus lernt:

• Bedarf bestätigt. Der Termin hatte Entscheider, Anlass und Zeitpunkt. Der Anrufer sieht, welcher Einstieg trägt, und wiederholt ihn bei ähnlichen Kontakten.
• Kein Bedarf. Der Termin fand statt, aber es gab keinen Bedarf, keinen Entscheider oder keinen Zeitpunkt. Der Satz Begründung benennt, was fehlte. Der Dienstleister prüft daran den Kaufcheck und die Kriterien des Termins.
• Nicht stattgefunden. Der Termin fiel aus. Der Satz benennt, ob der Kontakt absagte, nicht erschien oder verschob. Daraus entsteht das Gegenmittel, zum Beispiel eine zweite Bestätigung am Vortag.

Legen Sie das Format so einfach an, dass der Außendienst es in zwei Minuten füllt:

Termin: [Unternehmen, Datum]
Ausgang: [Bedarf bestätigt | kein Bedarf | nicht stattgefunden]
Begründung in einem Satz: [Was hat gefehlt oder getragen?]
Nächster Schritt: [Angebot bis Datum | Wiedervorlage am Datum | abgeschlossen]
Hinweis für den nächsten Anruf: [Was soll der Anrufer anders sagen?]

Die Zeile „Hinweis für den nächsten Anruf“ bringt den stärksten Lerngewinn. Ein Satz wie „Der Einkäufer sagte, die Entscheidung liegt in der Zentrale“ ändert beim nächsten Termin die Frage nach dem Entscheider. Im Idealfall hängt die Rückmeldung am Termin im Kalender, sodass der Außendienst sie nicht suchen muss.

In einem Projekt für einen Anbieter von Lagertechnik meldete der Außendienst Termine zunächst nur auf Nachfrage zurück. Von 20 Terminen im ersten Monat hatten 6 eine Rückmeldung. Nach der Einführung des Formats mit drei Ausgängen und einer Frist von einem Arbeitstag lagen im zweiten Monat 18 von 21 Rückmeldungen vor. Der Partner sah erstmals, dass 5 Termine ohne Bedarf geblieben waren, alle bei Kontakten ohne Entscheidungsbefugnis. Er stellte im Einstieg die Frage nach dem Entscheider an den Anfang, und im dritten Monat blieben 2 von 22 Terminen ohne Bedarf.