Vertriebsziele setzen: Quoten, Aktivitätsziele, Zielgespräch

Wie formulieren Sie ein Ziel, das ein Mitarbeiter versteht?

Ein Ziel, das ein Mitarbeiter versteht, steht in einem Satz mit Zahl, Frist, Messquelle und Grund. Ein Mitarbeiter, der das Ziel nicht mit eigenen Worten wiedergeben kann, hat es nicht verstanden.

Ziel für [Name]: [Was] bis [Datum], gemessen in [Quelle], Zahl: [Wert].
Warum: [Wie dieses Ziel zum Teamziel beiträgt].
Wöchentlich prüfen wir: [Aktivitätsziel 1], [Aktivitätsziel 2].
Was Sie von mir bekommen: [Unterstützung, zum Beispiel Adressen, Termine, Training].
Was wir ändern, wenn sich die Lage ändert: [Anlass und Regel].

Der letzte Absatz der Vorlage ist der wichtigste. Er sagt, unter welchen Umständen sich das Ziel ändert: Wenn ein Großkunde wegfällt, wenn das Gebiet wechselt, wenn ein Produkt ausläuft. Fehlt die Regel, wirkt jede Änderung wie ein Wortbruch. Steht sie im Ziel, wirkt sie wie Planung.

Wie setzen Sie Ziele für die Terminierung?

Sie setzen Terminziele aus dem Bedarf des Außendienstes, nicht aus der Zahl der Anrufe. Das Ziel lautet: so viele bestätigte Verkaufstermine im Monat, wie der Außendienst aufnehmen und führen kann.

Der Außendienst hat eine feste Kapazität. Ein Mitarbeiter führt im Schnitt eine begrenzte Zahl von Erstterminen pro Woche, und was darüber liegt, bleibt liegen. Setzen Sie das Terminziel über dieser Kapazität, entstehen Termine, die niemand wahrnimmt, und jeder ausgefallene Termin schadet dem Ruf bei den Entscheidern. Setzen Sie es darunter, wächst die Pipeline langsamer, als das Team könnte. Die Rechnung dazu steht im Leitfaden Außendienst entlasten.

Drei Regeln gelten für Terminziele:

• Zählen Sie stattgefundene Termine. Ein vereinbarter Termin, der ausfällt, ist kein Ergebnis. Die Show-Rate steht als Qualitätsziel neben der Menge.
• Definieren Sie den Termin schriftlich. Entscheider am Tisch, Bedarf genannt, Zeitpunkt bestätigt. Was darunter liegt, zählt als Kontakt, nicht als Verkaufstermin.
• Rechnen Sie die Kosten je Termin mit. Das Ziel hat einen Preis, den Sie vor der Verkündung kennen. Der Leitfaden Kosten je Verkaufstermin berechnen zeigt die Formel.

Bei externer Terminierung gilt dieselbe Logik. KRAUSS liefert die Telefonebene und übergibt qualifizierte Verkaufstermine an Ihren Außendienst. Wir bestätigen jeden Termin doppelt. Sie legen das Monatsziel im Briefing fest, der wöchentliche Bericht zeigt, wo Sie stehen. Wer die Zielmenge nicht kennt, startet mit dem Testprojekt. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest. Der Preis richtet sich nach Zielmarkt, Erreichbarkeit der Entscheider und gewünschter Terminmenge. Ihr Angebot konfigurieren Sie in 2 Minuten im Angebotskonfigurator.

Wie führen Sie das Zielgespräch?

Sie führen das Zielgespräch in vier Teilen: Rückblick, Zahl, Weg und Unterstützung. Es dauert 45 Minuten und endet mit einem Satz, den der Mitarbeiter wiederholen kann.

Der Rückblick beginnt mit dem, was lief. Er nennt zwei Erfolge und eine Abweichung, jeweils mit Zahl. Die Zahl folgt im zweiten Teil: Quote und Aktivitätsziele des nächsten Quartals, mit der Rechnung, die dahinter steht. Im dritten Teil fragt die Führungskraft, welchen Weg der Mitarbeiter wählt und was er braucht. Der vierte Teil legt fest, was die Führungskraft liefert: Adressen, Termine, Training, Zeit.

Rückblick ([Minuten]): Zwei Erfolge mit Zahl, eine Abweichung mit Zahl. Frage: Was hat Sie überrascht, [Name]?
Zahl ([Minuten]): Quote, Aktivitätsziele, Rechnung. Frage: Wo sehen Sie das Ziel zu hoch, wo zu niedrig?
Weg ([Minuten]): Frage: Wie kommen Sie auf diese Termine? Welcher Kunde, welche Branche, welcher Anlass?
Unterstützung ([Minuten]): Was liefere ich bis [Datum]? Was ändert sich im Plan, wenn es nicht klappt?
Abschluss: Der Mitarbeiter fasst das Ziel in einem Satz zusammen.

Das Gespräch ist kein Verhör. Wer die Zahl ablehnt, soll sagen, welche Annahme der Rechnung er für falsch hält. Zeigt er eine bessere Zahl, ändern Sie die Rechnung, nicht den Menschen. Der Rhythmus nach dem Gespräch: wöchentlich die Aktivitäten, monatlich die Quote, am Quartalsende das Ergebnis. Mehr Besprechungen braucht kein Team.

Wer neue Mitarbeiter hat, plant die Ziele der ersten 90 Tage getrennt. Der Leitfaden Onboarding im Vertrieb liefert die Meilensteine, an die Sie die Einsteiger-Quote koppeln.

Was zeigt die Praxis?

In der Praxis scheitern Vertriebsziele selten an der Höhe, sondern an der Verteilung und an der Übersetzung in den Alltag.

Ein Beispiel aus der Praxis: In einem Projekt für einen Hersteller von Großküchentechnik legte der Vertriebsleiter das Jahresziel zu gleichen Teilen auf fünf Außendienstler. Nach dem ersten Halbjahr erreichten zwei davon 30 Prozent ihrer Zahl, drei dagegen 70 Prozent. Die beiden Schwächeren hatten neue Gebiete mit wenig Kundenbestand. Der Vertriebsleiter gewichtete die Quoten nach Bestandsumsatz und Gebietsalter und führte pro Person ein Aktivitätsziel von vier Erstterminen je Woche ein. Zum Jahresende lag das Team bei 96 Prozent des Teamziels, vorher hatte der Vertrieb 74 Prozent erwartet.

Ein zweites Beispiel zeigt die Terminierung. Ein Anbieter von Betriebssoftware setzte sein Terminziel auf 30 Termine im Monat, obwohl der Außendienst nur 18 führen konnte. Jeden Monat fielen sieben Termine aus oder wanderten in den Folgemonat. Nach der Anpassung auf 18 Termine plus einen Puffer von zwei stieg die Show-Rate von etwa fünf auf etwa acht von zehn Terminen.

Wann trägt dieses Vorgehen nicht?

Das Vorgehen trägt nicht, wenn Ihre Aufträge einzeln und groß sind, wenn die Daten fehlen oder wenn das Team die Ziele nicht beeinflusst.

Ziele ersetzen weder Strategie noch Führung. Sie machen sichtbar, wo das Team steht, und sie geben dem Gespräch eine Zahl. Was sie nicht liefern, ist der Grund für die Abweichung. Den finden Sie im Vertriebscontrolling, das die Zahlen je Stufe liest: Vertriebscontrolling: Kennzahlen je Stufe.

Welche Prüfliste gilt für ein fertiges Zielsystem?

Prüfen Sie das fertige Zielsystem mit diesen Punkten, bevor Sie es dem Team vorstellen:

• Das Teamziel steht mit Zahl, Frist, Messquelle und Gebiet.
• Die Summe der Quoten liegt über dem Teamziel, und der Puffer steht offen im Plan.
• Neue Mitarbeiter haben eine eigene, niedrigere Quote mit Meilensteinen.
• Zu jeder Quote gehören zwei bis drei Aktivitätsziele pro Woche.
• Mindestens ein Qualitätsziel schützt vor Menge ohne Wert.
• Jedes Ziel hat eine Quelle im CRM und einen Verantwortlichen.
• Der Plan nennt, unter welchen Umständen sich ein Ziel ändert.
• Kein Mitarbeiter hat mehr als vier Ziele gleichzeitig.
• Das Zielgespräch steht im Kalender, mit Datum für das Quartal.

Wenn Ihr Außendienst mehr Termine braucht, als das Team selbst vereinbart, übernimmt das die Telefonakquise von KRAUSS. Die Methode zeigt, wie aus einem Anruf ein bestätigter Termin wird. Den Wert Ihrer Termine rechnet der Wirtschaftlichkeits-Rechner, und ein Gespräch mit Jesse Klotz dauert 15 Minuten.