Inhalt13 Abschnitte
- 01Was ist eine Go-to-Market-Strategie im B2B?
- 02Wann brauchen Sie eine Go-to-Market-Strategie?
- 03Schritt 1: Welchen Markt wählen Sie zuerst?
- 04Schritt 2: Wen sprechen Sie im Zielmarkt an?
- 05Schritt 3: Welche Botschaft trägt den Einstieg?
- 06Schritt 4: Welchen Kanal wählen Sie für den Start?
- 07Schritt 5: Wie sieht der Vertriebsweg vom Kontakt zum Abschluss aus?
- 08Schritt 6: Welche Kennzahlen entscheiden nach vier Wochen?
- 09Wie sieht der 90-Tage-Plan aus?
- 10Wie sieht eine Go-to-Market-Strategie in der Praxis aus?
- 11Welche Fehler kosten Zeit?
- 12Wann passt ein Go-to-Market-Plan nicht?
- 13Was tun Sie als Nächstes?
Was ist eine Go-to-Market-Strategie im B2B?
Eine Go-to-Market-Strategie im B2B ist der Plan, mit dem Sie ein Angebot an eine klar umrissene Zielgruppe bringen: Markt, Ansprechpartner, Botschaft, Kanal und Vertriebsweg in einem Dokument. Sie beantwortet eine Frage: Wie kommt aus einem Angebot der erste Termin mit einem Entscheider?
Der Begriff klingt nach Konzernen und Beratern. Im Mittelstand reicht eine Seite. Wichtig ist nicht der Umfang, sondern dass jeder Baustein eine Entscheidung enthält, die Sie prüfen können. „Wir sprechen den Mittelstand an“ ist keine Entscheidung. „Wir sprechen Geschäftsführer von Metallbaubetrieben mit 20 bis 100 Mitarbeitern in Bayern an“ ist eine.
Eine Strategie für den Markteintritt unterscheidet sich von einer allgemeinen Vertriebsstrategie in der Zeit. Die Vertriebsstrategie beschreibt, wie Sie dauerhaft verkaufen. Die Go-to-Market-Strategie beschreibt, wie Sie einen neuen Markt oder ein neues Angebot in den ersten Wochen bearbeiten und woran Sie erkennen, ob es trägt. Sie ist ein Test mit Plan, kein Dauerzustand. Im Kern dient sie der Neukundengewinnung in einem Feld, das Sie noch nicht kennen.
| Baustein | Frage | Ergebnis nach dem Schritt |
|---|---|---|
| Zielmarkt | In welchem Segment starten wir? | Ein Segment mit Größe, Merkmalen und Zahl der Betriebe |
| Entscheider | Wer entscheidet dort über den Kauf? | Eine Rolle, nicht eine Abteilung |
| Botschaft | Welcher Anlass bringt uns ins Gespräch? | Ein Satz zum Anlass, ein Satz zum Nutzen |
| Kanal | Wie erreichen wir den Entscheider zuerst? | Ein Kanal mit Begründung |
| Vertriebsweg | Wie läuft es vom Kontakt zum Abschluss? | Stufen mit Übergaben und Zuständigen |
| Kennzahlen | Woran messen wir nach vier Wochen? | Drei bis vier Zahlen mit Schwelle |
Wann brauchen Sie eine Go-to-Market-Strategie?
Sie brauchen eine Go-to-Market-Strategie, sobald Sie ein neues Angebot, einen neuen Zielmarkt oder eine neue Region bearbeiten und die bisherigen Wege nicht tragen. Ohne Plan testen Sie ohne Maßstab.
Vier Anlässe kommen im Mittelstand am häufigsten vor. Erstens: Ein Hersteller bringt eine neue Produktlinie heraus, und die Stammkunden decken nur einen Teil des Bedarfs. Zweitens: Ein Dienstleister will in eine neue Branche und hat dort keine Kontakte. Drittens: Ein Unternehmen verliert einen Großkunden und muss die Lücke mit mehreren kleineren Kunden füllen. Viertens: Ein Gründer hat die ersten Kunden aus dem eigenen Netz gewonnen, und das Netz ist leer.
In allen vier Fällen fehlt etwas, das im Tagesgeschäft Selbstläufer ist: der Zugang. Ein Plan ersetzt keinen Zugang, aber er macht den Aufbau planbar. Er zwingt Sie, die Frage „Wer genau?“ zu beantworten, bevor die erste Mail oder der erste Anruf rausgeht.
Die Strategie lohnt sich nicht für jeden Fall. Wenn Sie in einem bekannten Markt mit bekannten Kunden weiter verkaufen, genügt Ihr Vertriebsprozess. Der Plan dieses Leitfadens zielt auf den Moment, in dem Sie nicht wissen, ob Markt, Botschaft und Kanal zusammenpassen.
Schritt 1: Welchen Markt wählen Sie zuerst?
Wählen Sie das Segment, in dem Ihr Angebot einen starken Anlass und die kürzeste Entscheidung hat. Ein Segment ist klein genug, dass eine Botschaft für alle gilt, und groß genug, dass Sie mindestens 200 erreichbare Betriebe haben.
Nutzen Sie dafür Ihre vorhandenen Kunden. Sortieren Sie die zehn besten Kunden der letzten zwei Jahre nach Umsatz, Marge und Dauer der Entscheidung. Fragen Sie, was diese zehn gemeinsam haben: Branche, Größe, Region, Auslöser des Kaufs. Aus der Schnittmenge entsteht Ihr erstes Segment. Das Vorgehen entspricht der Zielgruppenanalyse, die Sie für ein Neugeschäft auf ein einzelnes Segment verengen.
Prüfen Sie das Segment mit drei Fragen. Gibt es einen Auslöser, der Handlungsdruck erzeugt, etwa eine Vorschrift, einen Generationswechsel oder einen Ausfall? Erreichen Sie die Betriebe, also finden Sie die Entscheider mit Namen und Telefonnummer? Passt die Größe des Segments zu Ihrer Kapazität? Ein Segment mit 40 Betrieben ist nach vier Wochen abtelefoniert, eines mit 40.000 nie.
Wie Sie ein Profil des idealen Kunden formulieren, zeigt der Leitfaden zum Ideal Customer Profile. Wie Sie die Zielgruppe in Zahlen fassen, steht im Leitfaden Zielgruppe im B2B definieren.
Schritt 2: Wen sprechen Sie im Zielmarkt an?
Sprechen Sie die Person an, die das Problem spürt und über die Lösung entscheiden darf. In vielen Mittelständlern ist das der Geschäftsführer, in größeren Betrieben der Leiter des Bereichs. Legen Sie eine Rolle fest, nicht zwei.
Das Gegenteil sieht man oft: Die Ansprache zielt auf „Entscheider“ ohne Rolle, und die Anrufer landen im Vorzimmer. Ein Entscheider hat im Segment einen Titel. Im Metallbau ist es der Inhaber, im Großhandel der Einkaufsleiter, in der Produktion der Werksleiter. Prüfen Sie die Rolle an zehn Betrieben: Wer steht im Impressum, wer auf der Webseite, wer antwortet am Telefon?
Halten Sie fest, wer außer dem Entscheider beteiligt ist. Der Anwender, der Einkauf und die Geschäftsführung haben oft verschiedene Fragen. Ihr erster Kontakt ist der, der den Termin freigibt, nicht unbedingt der, der später unterschreibt. Wie Sie diese Person erreichen, zeigt der Leitfaden Entscheider finden und erreichen.
Schritt 3: Welche Botschaft trägt den Einstieg?
Die Botschaft besteht aus einem Anlass und einem Nutzen, in zwei Sätzen. Der Anlass erklärt, warum Sie jetzt anrufen. Der Nutzen sagt, was der Angerufene davon hat, wenn er zwanzig Minuten investiert.
Ein Produkt ist kein Anlass. „Wir bieten Wartungsverträge an“ gibt dem Entscheider keinen Grund, zuzuhören. „Bei Anlagen dieses Baujahrs laufen die Herstellerverträge aus“ ist ein Anlass. Suchen Sie den Anlass im Segment, nicht in Ihrem Katalog: Vorschriften, Fristen, Saisonspitzen, Personalwechsel, Neubauten, Ausfälle. Je konkreter das Ereignis, desto kürzer das Gespräch bis zum Termin.
Anlass: Bei [Zielgruppe] steht gerade [Ereignis] an, und das trifft [Rolle] in der Praxis so: [konkrete Folge]. Nutzen: Wir zeigen Ihnen in [Dauer], wie andere [Zielgruppe] das lösen und was das für Ihren Betrieb heißt.
Testen Sie die Botschaft an zehn Anrufen, bevor Sie sie in die Fläche geben. Hören die Angerufenen nach dem ersten Satz zu, oder fragen sie „Wer sind Sie?“ Eine Botschaft, die zehnmal in Folge scheitert, braucht einen neuen Anlass. Wie Sie die ersten Sekunden gestalten, steht im Leitfaden Gesprächseinstieg im B2B-Telefonat.
Schritt 4: Welchen Kanal wählen Sie für den Start?
Wählen Sie den Kanal, über den Sie die gewählte Rolle am schnellsten und sichersten erreichen. Bei Entscheidern im Mittelstand ist das meist das Telefon, bei großen Zielgruppen mit klarem Suchverhalten die Anzeige.
Der Kanal folgt aus Erreichbarkeit, Erklärungsbedarf und Größe des Segments. Das Telefon liefert eine Antwort in Minuten und passt zu Angeboten, die der Entscheider im Gespräch einordnen muss. Die Mail erreicht viele, aber ohne Zusage. Eine Anzeige bringt Interessenten, die selbst suchen, braucht aber ein Segment mit Suchvolumen. Messen und Empfehlungen sind stark, aber nicht skalierbar.
| Kanal | Stärke | Schwäche | Passt, wenn |
|---|---|---|---|
| Telefon | Direkter Zugang, Antwort sofort | Braucht Daten und geübte Anrufer | Entscheider sind benennbar und das Angebot braucht Erklärung |
| Große Menge, geringer Aufwand je Kontakt | Niedrige Antwortquote ohne Anlass | Die Zielgruppe ist groß und die Botschaft kurz | |
| Anzeigen | Erreichen Suchende zum Zeitpunkt des Bedarfs | Brauchen Suchvolumen und Qualifizierung | Es gibt Suchbegriffe, die den Bedarf klar zeigen |
| Empfehlung | Hohe Abschlussquote | Nicht planbar in der Menge | Sie haben zufriedene Kunden im Segment |
| Messe | Persönlicher Kontakt in kurzer Zeit | Hoher Aufwand, Nachfassen nötig | Das Segment trifft sich an einem Ort |
KRAUSS bearbeitet die Telefonebene und verbindet sie bei Bedarf mit Anzeigen: Die Anzeigen holen Interessenten, die Anrufer qualifizieren sie und vereinbaren den Termin. Der Weg dahin steht auf der Seite Performance Marketing. Andere Kanäle, etwa Mailversand oder Messeauftritte, übernimmt KRAUSS nicht.
Schritt 5: Wie sieht der Vertriebsweg vom Kontakt zum Abschluss aus?
Der Vertriebsweg beschreibt in vier bis sechs Stufen, wer wann was tut, vom ersten Kontakt bis zum Abschluss. Jede Stufe hat einen Zuständigen und eine Übergabe, sonst bleibt der Termin liegen.
Zeichnen Sie den Weg als Pipeline: Erstkontakt, Termin vereinbart, Termin stattgefunden, Angebot, Abschluss. Schreiben Sie an jede Stufe, wer sie führt. Die häufigste Lücke liegt zwischen Terminvereinbarung und Termin: Wer informiert den Außendienst, was der Kunde gesagt hat, und wer bestätigt den Termin am Vortag? Bei KRAUSS gehören ein Briefing und die doppelte Bestätigung zu jedem Termin (KRAUSS GmbH, Stand 10/2026).
Legen Sie außerdem fest, was mit Kontakten passiert, die nicht sofort kaufen. Ein Kontakt mit Bedarf in sechs Monaten gehört auf Wiedervorlage mit Datum, nicht in den Papierkorb. Wer das offen lässt, verliert in jedem Test mehr als die Hälfte der Chancen, nämlich die, die später reif werden.
1. Erstkontakt: [Wer ruft an], Ziel: Termin oder Wiedervorlage mit Datum. 2. Übergabe: [Wer] gibt das Briefing an [Außendienst] bis [Frist]. 3. Termin: [Wer] führt das Gespräch, Ziel: Bedarf klären und Angebot anbieten. 4. Angebot: [Wer] schickt es bis [Frist] und ruft nach [Tagen] nach. 5. Abschluss oder Absage: [Wer] notiert den Grund im CRM.
Schritt 6: Welche Kennzahlen entscheiden nach vier Wochen?
Messen Sie vier Zahlen je Woche und legen Sie vor dem Start je eine Schwelle fest: erreichte Entscheider, vereinbarte Termine, stattgefundene Termine und Angebote. Nach vier Wochen entscheiden diese Zahlen, ob Sie ausbauen, ändern oder stoppen.
Vier Wochen sind eine Festlegung dieses Leitfadens. Kürzer liefert zu wenig Gespräche für eine Aussage, länger kostet Zeit, falls der Markt nicht trägt. Setzen Sie die Schwellen aus Ihren eigenen Annahmen, nicht aus Fremdwerten: Wie viele Termine müssen entstehen, damit der Außendienst bei Ihrer Abschlussquote einen Umsatz erwartet, der die Kosten deckt? Die Rechnung dazu steht im Leitfaden Kosten je Termin berechnen.
| Ergebnis nach vier Wochen | Entscheidung | Nächster Schritt |
|---|---|---|
| Termine über der Schwelle, Gespräche mit echtem Bedarf | Ausbauen | Zweites Segment oder mehr Kontakte im ersten |
| Termine unter der Schwelle, aber Gespräche mit Interesse | Ändern | Botschaft oder Rolle wechseln, vier Wochen erneut testen |
| Kaum Termine, kaum Interesse | Stoppen | Segment streichen, Grund notieren, nächstes Segment prüfen |
Die Regel „Ändern“ gilt nur einmal. Wer ein Segment dreimal mit neuer Botschaft testet, sucht keinen Markt mehr, sondern eine Ausrede. Nach zwei Läufen ohne Ergebnis wechseln Sie das Segment.
Wie sieht der 90-Tage-Plan aus?
Der 90-Tage-Plan teilt den Markteintritt in drei Abschnitte: Vorbereitung in den ersten zwei Wochen, Test in den Wochen drei bis sechs, Entscheidung und Ausbau in den Wochen sieben bis zwölf.
| Zeitraum | Aufgabe | Ergebnis |
|---|---|---|
| Woche 1 bis 2 | Segment wählen, Rolle festlegen, Liste mit mindestens 200 Betrieben bauen, Botschaft schreiben | Fertiges Briefing und Anrufliste |
| Woche 3 bis 6 | Anrufe oder Anzeigen laufen, wöchentliche Zahlen, Botschaft nach zehn Gesprächen prüfen | Vier Wochen Daten, Entscheidung nach Raster |
| Woche 7 bis 8 | Ergebnis auswerten, Segment ausbauen, ändern oder stoppen | Beschluss mit Grund |
| Woche 9 bis 12 | Zweiten Kanal oder zweites Segment öffnen, Vertriebsweg schärfen | Stabiler Ablauf mit dokumentierten Übergaben |
Planen Sie die wöchentliche Auswertung als festen Termin von 30 Minuten ein. Dort entscheiden Sie anhand der Zahlen, nicht nach Gefühl. Der Test verliert seinen Wert, wenn niemand die Zahlen liest.
Wie sieht eine Go-to-Market-Strategie in der Praxis aus?
In der Praxis entscheidet fast immer die Wahl des Segments und die Disziplin beim Test. Zwei Projekte zeigen beides.
In einem Projekt für einen Hersteller von Betriebsausstattung für die Gastronomie hatte das Unternehmen drei Zielgruppen parallel bearbeitet: Hotels, Kantinen und Imbissketten. Nach acht Wochen lagen 22 Gespräche vor, verteilt auf drei Botschaften, und 3 Termine. Die Umstellung auf eine Gruppe, die Kantinenbetreiber, brachte in den folgenden vier Wochen 14 Gespräche mit derselben Botschaft und 6 Termine, von denen 5 stattfanden. Die beiden anderen Gruppen blieben ruhend, bis der erste Markt lief.
In einem Projekt für einen Anbieter von Wartungsleistungen für Industrieanlagen entschied der Test gegen den ersten Markt. Von 60 Anrufen bei Gießereien kamen 2 Termine zustande, die Gespräche drehten sich um Preis statt um Ausfallzeiten. Der Anbieter stoppte nach vier Wochen, wie vorab festgelegt, und wechselte zu Betrieben der Kunststoffverarbeitung. Dort entstanden aus 60 Anrufen 7 Termine, weil Stillstand dort sofort Lieferverträge gefährdet.
Der zweite Fall zeigt den Wert der Abbruchregel: Der Anbieter verlor vier Wochen, aber keine sechs Monate.
Welche Fehler kosten Zeit?
Vier Fehler kosten den Markteintritt Wochen, und alle vier beginnen vor dem ersten Anruf.
- 01
Drei Zielmärkte gleichzeitig starten.
Folge: Die Anrufe verteilen sich auf drei Botschaften, keine Gruppe bekommt genug Kontakte, und nach acht Wochen zeigt keine Zahl, was funktioniert.
Besser: Einen Markt wählen, vier Wochen testen, erst danach den nächsten öffnen.
- 02
Das Produkt statt des Anlasses zum Einstieg machen.
Folge: Der Angerufene hört eine Leistungsliste, die er nicht angefordert hat, und beendet das Gespräch nach dem zweiten Satz.
Besser: Mit dem Ereignis beginnen, das beim Kunden Handlungsdruck erzeugt, und das Produkt erst danach nennen.
- 03
Alle Kanäle auf einmal bespielen.
Folge: Telefon, Mail, Anzeigen und Messe konkurrieren um dieselbe Zeit, und keiner läuft lange genug, um eine Quote zu zeigen.
Besser: Mit einem Kanal starten, der Entscheider direkt erreicht, und den zweiten ergänzen, wenn der erste Zahlen liefert.
- 04
Ohne Abbruchregel testen.
Folge: Ein schwacher Markt läuft Monate weiter, weil niemand sagt, ab welcher Zahl Schluss ist.
Besser: Vor dem Start schriftlich festlegen, welche Quote nach vier Wochen den Ausbau und welche den Stopp bedeutet.
Die gemeinsame Ursache ist der Wunsch, alles gleichzeitig zu prüfen. Ein Test mit einer Variable liefert eine Antwort. Ein Test mit fünf Variablen liefert Rauschen.
Wann passt ein Go-to-Market-Plan nicht?
Der Plan passt nicht, wenn das Angebot ungetestet ist, der Markt aus wenigen Großkunden besteht oder der Vertrieb über Ausschreibungen läuft.
- Wenn Ihr Produkt noch nicht an echten Kunden läuft, hilft kein Plan. Ohne ersten Referenzkunden fehlt Ihnen der Beleg, den jede Ansprache braucht.
- Wenn Ihr Markt aus wenigen Dutzend Großkunden besteht, brauchen Sie keine Strategie für die Breite. Dann passt eine Kontoplanung je Kunde besser, mit persönlichem Zugang statt Kampagne.
- Wenn Ihr Unternehmen über Ausschreibungen oder feste Händlernetze verkauft, entscheidet nicht die Ansprache, sondern die Listung. Der Plan dieses Leitfadens deckt diesen Weg nicht ab.
In diesen Fällen hilft zuerst ein anderer Schritt: eine Kundenbefragung zum Produkt, eine Kontoplanung je Großkunde oder die Eintragung in die Lieferantenlisten der Ausschreiber. Der Plan folgt, wenn ein Angebot und ein Zugang vorliegen.
Was tun Sie als Nächstes?
Als Nächstes schreiben Sie auf einer Seite die sechs Bausteine mit je einer Entscheidung. Prüfen Sie diese Punkte, bevor Sie starten:
- Das Segment umfasst mindestens 200 erreichbare Betriebe und hat einen klaren Auslöser.
- Die Rolle des Entscheiders steht fest, mit Titel und Beispielen.
- Die Botschaft besteht aus Anlass und Nutzen, in zwei Sätzen.
- Ein Kanal steht fest, mit Begründung aus Erreichbarkeit und Erklärungsbedarf.
- Der Vertriebsweg zeigt Zuständige und Übergaben bis zum Abschluss.
- Die Abbruchregel für Woche vier steht schriftlich fest.
Wenn Sie die Telefonebene nicht selbst aufbauen möchten, übernimmt das die Telefonakquise von KRAUSS für Ihr gewähltes Segment. Die Anrufer erreichen Ihre Entscheider, prüfen Bedarf und Zeitpunkt und übergeben bestätigte Termine. Wir bestätigen jeden Termin doppelt. Der Aufbau dauert nach dem Briefing Rund 14 Tage. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest. Ihr Angebot stellen Sie im Angebotskonfigurator zusammen, die Methode zeigt den Weg bis zum Termin. Ein Gespräch mit Jesse Klotz dauert 15 Minuten. Wer Interessenten über Anzeigen gewinnen will, findet das Vorgehen unter B2B-Leadgenerierung.
Vom Wissen zum Termin
Was kostet das in Ihrem Markt?
Der Preis richtet sich nach Zielmarkt, Erreichbarkeit und Terminmenge. Wenn das Gespräch sitzt, führen wir es für Sie. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest.
