Sales Forecasting im B2B: Methoden, Rechnung, Fehlermaß

Was ist Sales Forecasting, und wozu dient es?

Sales Forecasting ist die Prognose des Umsatzes, den der Vertrieb in der nächsten Periode abschließt. Sie dient der Planung von Kapazität, Einkauf, Liquidität und der Entscheidung, ob Sie mehr Termine brauchen.

Eine Prognose beantwortet vier Fragen. Erreichen wir das Ziel? Wenn nein, wie groß ist die Lücke? Wo entsteht sie? Und wie früh sehen wir das, um zu reagieren? Der Wert einer Prognose liegt weniger in der Zahl als im Zeitpunkt: Wer die Lücke sechs Wochen vor Periodenende kennt, kann noch Termine nachlegen. Wer sie am Tag vor dem Ende kennt, kann nur erklären.

Im B2B mit erklärungsbedürftigen Produkten ist die Prognose schwierig, weil die Zyklen lang sind und wenige große Abschlüsse die Zahl bestimmen. Eine einzelne Verkaufschance verschiebt das Ergebnis spürbar, und eine Chance in der Wiedervorlage zählt erst wieder mit, wenn ein neuer Termin steht. Deshalb arbeiten die Methoden dieses Leitfadens mit Spannen, und deshalb gehört die Prognose in die wöchentliche Runde, die der Leitfaden zum Pipeline Review beschreibt. Die Grundlage bleibt eine geführte Pipeline, wie sie das Pipeline-Management aufbaut.

Welche drei Methoden tragen im B2B?

Im B2B tragen drei Methoden: die gewichtete Pipeline nach Stufenquote, die Prognose aus dem Verlauf früherer Perioden und die Einstufung jeder Chance durch den Verkäufer. Jede hat eine Stärke und einen blinden Fleck.

Die Methoden ergänzen sich. Rechnen Sie die gewichtete Pipeline als Grundlinie und legen Sie den Verlauf darüber. Weicht die Einstufung der Verkäufer stark von beiden ab, besprechen Sie das im Review. Die Abweichung ist selten ein Fehler der Zahl, meist zeigt sie eine Chance, die jemand anders sieht als das System. Eine Einführung in Vertriebskennzahlen bietet das Glossar.

Als Daumenregel für die Einstufung gilt: Eine Chance gehört nur in „sicher“, wenn der Kunde die Zusage mündlich gegeben hat und ein Datum für die Unterschrift steht. Alles andere ist „wahrscheinlich“ oder „möglich“. Je enger die Regel, desto weniger blähen Wünsche die Prognose.

Wie rechnen Sie die gewichtete Pipeline?

Sie rechnen die gewichtete Pipeline, indem Sie den Wert aller Chancen einer Stufe mit der Abschlussquote der Stufe multiplizieren und die Ergebnisse addieren. Die Summe ist der erwartete Umsatz, der Rest zum Ziel ist die Lücke.

Das Beispiel nimmt vier Stufen: Termin, Angebot, Verhandlung und mündliche Zusage. Alle Werte und Quoten sind Annahmen dieses Beispiels, keine Marktwerte. Ersetzen Sie sie durch Ihre Messung aus den letzten vier Quartalen. Die Quote einer Stufe ist der Anteil der Chancen, die aus dieser Stufe abgeschlossen haben, nicht der Anteil, der in die nächste Stufe wechselt.

Die gewichtete Pipeline ergibt mit diesen Annahmen 271.500 € Euro. Zum Ziel fehlen -21.500 € Euro. Die Stufe Angebot trägt 87.500 € Euro, die Stufe Verhandlung 90.000 € Euro, die Stufe Termin nur 40.000 € Euro, obwohl sie einen hohen Wert hat. Die Lücke lässt sich auf zwei Wegen schließen: mehr Chancen in den hinteren Stufen oder mehr Termine vorn, die später in die Stufen rücken.

Die letzte Zeile der Rechnung zeigt die Abweichung der Vorperiode. Die Prognose lag über dem Ergebnis, die Differenz betrug 17 % Prozent. Eine solche Abweichung ist kein Unfall, sondern ein Hinweis: Entweder stimmen die Quoten nicht, oder alte Chancen blieben in der Rechnung. Prüfen Sie zuerst das Alter.

In einem Projekt für einen Hersteller von Prüftechnik lag die Prognose über vier Quartale im Schnitt bei zehn Prozent über dem Ergebnis. Die Analyse zeigte zwei Ursachen. Erstens blieben Chancen in der Stufe Angebot bis zu 150 Tage stehen. Zweitens setzte der Vertrieb eine Quote aus einer Branchenpublikation ein, statt die eigene zu messen. Nach der Bereinigung und mit der eigenen, deutlich niedrigeren Quote schrumpfte die Abweichung im nächsten Quartal auf etwa die Hälfte.

Wie messen Sie den Fehler der Prognose?

Sie messen den Fehler, indem Sie nach jeder Periode die Prognose vom Ergebnis abziehen und die Differenz in Prozent der Prognose notieren. Über mehrere Perioden sehen Sie, ob die Prognose systematisch zu hoch oder zu niedrig liegt.

Das genügt als Anfang. Zwei Auswertungen kommen dazu. Die erste zeigt die Richtung: Liegt die Abweichung über mehrere Perioden im selben Vorzeichen, ist ein Fehler im System, etwa zu hohe Quoten. Die zweite zeigt die Größe: Schwankt die Abweichung stark in beiden Richtungen, ist die Datenbasis zu dünn oder einzelne große Chancen dominieren.

Periode: [von bis]
Prognose zu Beginn der Periode: [Betrag, Methode]
Prognose sechs Wochen vor Ende: [Betrag]
Tatsächlicher Abschluss: [Betrag]
Abweichung in Prozent der Prognose zu Beginn: [Zahl]
Abweichung sechs Wochen vor Ende: [Zahl]
Größte Einzelabweichung: [Chance, Betrag, Ursache]
Chancen, die entgegen der Einstufung ausfielen: [Zahl, Grund]
Änderung der Quoten für die nächste Periode: [Stufe, alte Quote, neue Quote]

Die Ursache der Einzelabweichung mit dem höchsten Betrag ist die lehrreichste Zeile. Eine Chance, die der Verkäufer als sicher einstufte und die ausfiel, zeigt, welche Frage im Review fehlte. Tragen Sie sie in die Fragen ein, damit sie in der nächsten Periode auftaucht. Der Leitfaden zum Pipeline Review nennt die Fragen je Stufe.

Du prüfst die Annahmen einer Umsatzprognose im Vertrieb.
Unten stehen Zahlen je Stufe: Wert der Chancen, Zahl der Chancen, Abschlussquote der Stufe, durchschnittliches Alter in Tagen, übliche Zyklusdauer. Keine Namen von Personen oder Firmen.

[Tabelle einfügen]

Zusätzlich: Prognose und Ergebnis der letzten [Zahl] Perioden.
[Werte einfügen]

Aufgabe:
1. Nenne drei Widersprüche oder Auffälligkeiten in den Zahlen, mit der betroffenen Stufe.
2. Prüfe, ob die Abweichungen der letzten Perioden eine Richtung haben, und nenne zwei mögliche Ursachen.
3. Nenne zwei Fragen, die die Vertriebsleitung vor der nächsten Prognose klären sollte.
4. Nenne, welche Angabe fehlt, damit du eine sicherere Aussage treffen kannst.

Erfinde keine Zahlen. Schreibe "unklar", wenn die Daten keine Aussage tragen. Rechne nichts neu, was ich nicht gefragt habe.