Inhalt11 Abschnitte
- 01Was will der Einkäufer in einer Verhandlung erreichen?
- 02Wie bereiten Sie die Verhandlung mit dem Einkauf vor?
- 03Wer sitzt am Tisch, und wer entscheidet?
- 04Wie antworten Sie auf die Forderung nach Rabatt?
- 05Was kostet Sie ein Rabatt in zusätzlicher Menge?
- 06Welche sechs Taktiken setzt der Einkauf ein, und was antworten Sie?
- 07Wie reagieren Sie auf den Satz, der Wettbewerber sei günstiger?
- 08Wie führen Sie das Jahresgespräch mit dem Einkauf eines Bestandskunden?
- 09Wie schließen Sie ab und sichern das Ergebnis?
- 10Wann passt dieser Leitfaden nicht?
- 11Wie unterstützt KRAUSS Ihr Team bei Verhandlung und Gespräch?
Was will der Einkäufer in einer Verhandlung erreichen?
Der Einkäufer will den niedrigsten Gesamtpreis bei gleicher Leistung und möglichst wenig Risiko für sein Unternehmen. Er misst sich an eingesparten Euro, an Termintreue und an Lieferanten, die ihm keine Arbeit machen.
Ein Einkäufer verhandelt nicht aus Gewohnheit, sondern nach Plan. Er kennt den Preis des Wettbewerbs, er kennt Ihre Konkurrenz im eigenen Lieferantenstamm, und er weiß, welche Zugeständnisse ihm sein Vorgesetzter abnimmt. Sein Ziel ist selten der Streit um die letzte Dezimalstelle. Sein Ziel ist ein Vertrag, den er im Jahresgespräch mit der Geschäftsleitung als Einsparung ausweist.
Diese Sicht hilft Ihnen auf zwei Wegen. Erstens erkennen Sie, dass hinter jeder Forderung ein Ziel steht, das Sie auch anders erfüllen können: ein Zahlungsziel statt eines Rabatts, eine längere Laufzeit statt eines niedrigeren Preises, ein Rahmenvertrag statt Einzelaufträgen. Zweitens sehen Sie, dass der Einkäufer Ihr Partner ist, sobald Sie ihm helfen, sein Ziel zu erreichen. Verhandlung ist dann ein Tausch, kein Kampf.
| Verhandlungspunkt | Was der Einkäufer fordert | Was er dahinter will |
|---|---|---|
| Preis | Rabatt, Staffelpreis, Bonus | Einsparung, die er berichten kann |
| Menge | Mindestabnahme senken oder Abruf flexibel | Kein totes Lager, keine Bindung |
| Laufzeit | Kurze Bindung oder Preisgleitklausel | Freiheit beim Wechsel |
| Zahlungsziel | Längeres Ziel | Liquidität des eigenen Hauses |
| Lieferung | Kürzere Zeit, Fixtermin, Konsignation | Weniger Störungen in der Produktion |
| Service | Mehr Leistung zum gleichen Preis | Weniger Folgekosten |
Diese Seite führt Sie durch die Verhandlung, nachdem das Erstgespräch stattgefunden hat und ein Angebot liegt. Wie Sie den Einkäufer zum ersten Mal ansprechen, zeigt der Leitfaden zum Anruf beim Einkäufer in der Industrie. Den Aufbau eines Angebots und das Nachfassen beschreibt der Leitfaden zum Angebot nachfassen.
Wie bereiten Sie die Verhandlung mit dem Einkauf vor?
Sie bereiten die Verhandlung vor, indem Sie vier Dinge schriftlich festhalten: Ziel, Untergrenze, Alternativen und Gegenleistungen. Ohne diese Zettel verhandeln Sie aus dem Bauch, und der Einkäufer verhandelt nach Plan.
Das Ziel ist die Bedingung, die Sie anstreben: Preis, Menge, Laufzeit, Zahlungsziel. Die Untergrenze ist die Bedingung, unter der Sie den Auftrag lieber nicht annehmen. Die Alternative beschreibt, was Sie tun, wenn die Verhandlung scheitert: ein anderer Kunde, ein anderer Auftrag, ein anderer Zuschnitt. Wer keine Alternative hat, verhandelt ohne Rückhalt und gibt eher nach. Die Gegenleistungen sind die Dinge, die Sie dem Einkäufer im Tausch anbieten können, ohne zu verlieren: längere Laufzeit, größere Menge, früherer Abruf, Referenz, Zahlung bei Lieferung.
Kunde und Gesprächspartner: [Firma, Name und Rolle des Einkäufers] Wer entscheidet außer ihm: [Technik, Fachbereich, Geschäftsführung] Ziel: [Preis, Menge, Laufzeit, Zahlungsziel] Untergrenze: [Preis oder Bedingung, ab der ich nicht abschließe] Meine Alternative: [Was ich tue, wenn der Auftrag scheitert] Seine Alternative: [Welchen Wettbewerber er kennt oder nennt] Meine Gegenleistungen: [Was ich im Tausch gebe] Was der Einkäufer von mir will: [Ziel hinter der Forderung] Meine erste Frage: [Offene Frage zu Ziel oder Budget] Frist: [Datum, bis zu dem der Kunde entscheidet]
Planen Sie die Reihenfolge der Zugeständnisse. Beginnen Sie mit denen, die Sie wenig kosten und dem Einkäufer viel bedeuten, etwa ein Zahlungsziel oder ein früherer Liefertermin. Behalten Sie die teuren Zugeständnisse für den Schluss, und binden Sie jedes an eine Gegenleistung. Besprechen Sie die Untergrenze vorab mit Ihrem Vertriebsleiter. Wer sie in der Verhandlung allein ändert, ändert sie meistens nach unten.
Wer sitzt am Tisch, und wer entscheidet?
Am Tisch sitzen meist der Einkäufer, die Technik und der Fachbereich, und über den Auftrag entscheidet das Kaufgremium gemeinsam. Der Einkäufer verhandelt die Bedingungen, die Technik prüft die Eignung, der Fachbereich nennt den Bedarf.
Das Kaufgremium erklärt, warum eine Verhandlung nur mit dem Einkäufer oft ins Leere läuft. Der Einkäufer kann einen Preis zusagen, aber nicht über die Eignung entscheiden. Spricht die Technik gegen Ihr Angebot, hilft auch ein niedriger Preis nicht. Bevor Sie über Zahlen sprechen, klären Sie die Rollen mit einer einzigen Frage: „Wer außer Ihnen stimmt dem Auftrag zu, und was braucht diese Person von uns?“
Die Antwort zeigt Ihnen, wen Sie vor der Verhandlung gewinnen müssen. Ein Fachbereich, der Ihr Produkt will, verändert die Verhandlung: Der Einkäufer verhandelt dann den Preis für eine Lösung, die das Haus schon gewählt hat, und nicht mehr den Wechsel. Sprechen Sie deshalb mit dem Entscheider im Fachbereich, bevor das Angebot zum Einkauf geht. Das Gespräch mit dem Einkauf beginnt dann mit dem Satz des Fachbereichs: „Wir wollen das haben.“
Fragen Sie den Einkäufer außerdem nach seinem Spielraum. Sagt er, er brauche für den Preis die Freigabe seines Vorgesetzten, vereinbaren Sie den Termin gleich dazu. Sie verhandeln dann nicht zweimal.
Wie antworten Sie auf die Forderung nach Rabatt?
Auf die Forderung nach Rabatt antworten Sie mit einer Rückfrage und einem Wenn-dann-Satz. Die Rückfrage klärt, wofür der Einkäufer den Rabatt braucht, der Wenn-dann-Satz bindet jedes Zugeständnis an eine Gegenleistung.
Der Einkäufer fordert den Rabatt, weil er ihn berichten muss. Ihr erster Satz entscheidet, ob Sie das Gespräch führen oder folgen. Nennen Sie keine Zahl, bevor Sie das Ziel kennen. Fragen Sie: „Welche Einsparung brauchen Sie, und für welchen Zeitraum?“ Die Antwort sagt Ihnen, ob es um einen Jahresbonus, um den Preis je Stück oder um das Budget des Quartals geht. Danach bieten Sie einen Tausch an.
Ich verstehe, dass Sie [Ziel des Einkäufers, etwa die Einsparung im Jahr] erreichen müssen. Wenn Sie [Gegenleistung, etwa Abnahme über zwölf Monate, höhere Menge, kürzeres Zahlungsziel] zusagen, kann ich Ihnen [Zugeständnis] anbieten. Passt das für Sie, oder was brauchen Sie darüber hinaus?
| Ihr Zugeständnis | Gegenleistung, die Sie verlangen | Warum der Tausch trägt |
|---|---|---|
| Preisnachlass | Größere Menge oder längere Laufzeit | Mehr Volumen gleicht die Marge aus |
| Längeres Zahlungsziel | Höherer Mindestabruf | Sie finanzieren, er sichert Ihnen den Umsatz |
| Schnellere Lieferung | Verbindliche Planung über mehrere Monate | Sie planen Kapazität, er plant Bedarf |
| Zusätzlicher Service | Referenz oder Rahmenvertrag | Sie gewinnen Reichweite im Markt |
| Festpreis über die Laufzeit | Mindestabnahme | Er bekommt Sicherheit, Sie bekommen Menge |
In einem Projekt für einen Hersteller von Dichtungen forderte der Einkauf eines Maschinenbauers nach dem Angebot einen Nachlass. Der Vertriebsleiter nannte ohne Rückfrage einen niedrigeren Preis und bekam zwei Tage später die nächste Forderung. In der nächsten Verhandlung fragte er zuerst nach dem Ziel, hörte „Einsparung im Jahresbericht“ und bot einen Staffelbonus ab einer höheren Jahresmenge an. Der Auftrag kam über 18 Monate mit einer Mindestabnahme, und der Preis je Stück blieb gleich.
Was kostet Sie ein Rabatt in zusätzlicher Menge?
Ein Rabatt von fünf Punkten bei einer Marge von 25 Punkten verlangt eine Mehrmenge von einem Viertel, damit der Gewinn gleich bleibt. Die Rechnung zeigt, dass kleine Rabatte große Mengen verlangen.
Der Einkäufer rechnet in Prozent Preisnachlass. Sie rechnen in Gewinn. Die Rechnung verbindet beide Sichten: Ein Rabatt senkt Ihren Deckungsbeitrag je Stück, also müssen Sie mehr Stücke verkaufen, damit der Gewinn gleich bleibt. Je kleiner Ihre Marge, desto größer die Mehrmenge. Alle Werte im Beispiel sind Annahmen, keine Marktwerte und keine Preise von KRAUSS. Setzen Sie Ihre eigene Marge ein.
Rechenbeispiel
Beispielzahlen, frei gewählt, keine Messwerte
Welche Mehrmenge ein Rabatt verlangt
- Annahme: Auftragswert vor dem Rabatt in Euro100.000 €(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert und kein Preis von KRAUSS)
- Annahme: Deckungsbeitrag vor dem Rabatt in Prozent des Preises25 %(Annahme dieses Beispiels, Ihre eigene Marge ersetzt sie)
- Annahme: Geforderter Rabatt in Prozent des Preises5 %(Annahme dieses Beispiels, frei gewählt)
| Schritt | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| Rabatt in Euro | 100.000 € × 5 % ÷ 100 | 5.000 € |
| Deckungsbeitrag nach dem Rabatt in Prozent | 25 % − 5 % | 20 % |
| Nötige Mehrmenge, damit der Gewinn gleich bleibt, in Prozent | 5 % ÷ (25 % − 5 %) × 100 | 25 % |
| Auftragswert, der den alten Gewinn hält, in Euro | 100.000 € × (1 + 5 % ÷ (25 % − 5 %)) | 125.000 € |
Mit diesen Annahmen kostet der Rabatt 5.000 € Euro. Der Deckungsbeitrag sinkt auf 20 % Prozent, und die nötige Mehrmenge liegt bei 25 % Prozent. Erst bei einem Auftragswert von 125.000 € Euro verdienen Sie wieder so viel wie vorher.
Nehmen Sie diese Zahl in die Verhandlung mit. Sagen Sie dem Einkäufer: „Bei diesem Preisnachlass müsste die Abnahme um ein Viertel steigen, damit sich der Auftrag für uns trägt. Können Sie das zusagen?“ Der Einkäufer erkennt, dass Sie rechnen. Ein Rabatt, den Sie nicht gegenrechnen, ist ein Geschenk.
Welche sechs Taktiken setzt der Einkauf ein, und was antworten Sie?
Der Einkauf setzt sechs Taktiken ein: Wettbewerbspreis, Zeitdruck, Teilforderungen, Rollenspiel zu zweit, Budgetgrenze und Drohung mit dem Lieferantenwechsel. Auf jede antworten Sie mit einer Rückfrage, nicht mit einem Zugeständnis.
Taktiken sind kein Zeichen von Unfreundlichkeit. Sie sind der Teil der Einwandbehandlung, den der Einkäufer plant. Sie gehören zum Handwerk des Einkaufs, und der Einkäufer erwartet, dass Sie sie erkennen. Wer sie kennt, bleibt ruhig und antwortet mit einer Frage.
| Taktik | Wie sie klingt | Ihre Antwort |
|---|---|---|
| Wettbewerbspreis | „Ein anderer Anbieter liegt darunter.“ | „Sind beide Angebote gleich in Leistung, Lieferzeit und Service?“ |
| Zeitdruck | „Ich brauche die Antwort bis heute Abend.“ | „Was passiert, wenn Sie sie morgen früh bekommen?“ |
| Teilforderungen | „Dazu noch einen Bonus, und dann sind wir einig.“ | „Gern, im Tausch gegen [Gegenleistung].“ |
| Rollenspiel zu zweit | Ein Gesprächspartner fordert hart, der andere vermittelt | „Ich prüfe das als Paket und antworte auf alle Punkte zugleich.“ |
| Budgetgrenze | „Mehr Budget habe ich nicht.“ | „Was lässt sich im Umfang oder im Zeitplan ändern, damit es passt?“ |
| Wechseldrohung | „Dann gehen wir zu einem anderen Lieferanten.“ | „Was müsste sich ändern, damit Sie bei uns bleiben?“ |
Auf Zeitdruck reagieren Sie mit einer Frage nach den Folgen der Frist. Teilforderungen beantworten Sie mit dem Paket: Sie sagen zu, was Sie sagen können, und verbinden jeden Punkt mit einer Gegenleistung.
Zeitdruck entsteht oft künstlich. Fragen Sie nach, was an der Frist hängt. Ist sie echt, etwa weil die Produktion startet, planen Sie den Weg zur Zusage gemeinsam. Ist sie künstlich, nimmt die Frage den Druck. Bei Teilforderungen führt der Einkäufer Punkt für Punkt zur Einigung: erst der Preis, dann die Lieferzeit, dann der Bonus. Jeder Punkt für sich wirkt klein, zusammen entsteht ein hoher Nachlass. Verhandeln Sie deshalb als Paket und sagen Sie früh: „Lassen Sie uns alle offenen Punkte nennen, dann antworte ich auf alle gemeinsam.“
Wie reagieren Sie auf den Satz, der Wettbewerber sei günstiger?
Auf diesen Satz reagieren Sie, indem Sie nicht widersprechen und nicht nachgeben, sondern fragen, ob die Angebote vergleichbar sind. Sie rechnen danach gemeinsam die Gesamtkosten, nicht nur den Stückpreis.
Der Satz ist die häufigste Taktik, weil er wirkt. Er stellt Sie vor die Wahl, den Preis zu senken oder den Auftrag zu verlieren. Der Ausweg liegt im Vergleich. Fragen Sie nach dem Umfang des anderen Angebots: Lieferzeit, Toleranzen, Service, Gewährleistung, Zahlungsbedingungen, Mindestmenge, Laufzeit. In vielen Fällen fehlt im günstigeren Angebot eine Leistung, die bei Ihnen im Preis steckt.
Danke für den Hinweis, [Name]. Damit ich ehrlich vergleichen kann: Enthält das andere Angebot dieselbe [Leistung, Lieferzeit, Toleranz, Service]? Dann rechnen wir die Gesamtkosten für [Zeitraum] gemeinsam: Stückpreis, Lieferkosten, Ausschuss, Stillstand, Aufwand für Ihre Mitarbeiter. Wenn das andere Angebot dort besser liegt, sagen Sie es mir. Wenn nicht, sprechen wir über den Nutzen.
Die Gesamtkostenrechnung ist Ihre stärkste Antwort, weil der Einkäufer sie nicht ablehnen kann, ohne unvollständig zu wirken. Bereiten Sie sie mit den Zahlen des Kunden vor. Fragen Sie nach Ausschuss, Stillstandszeiten, Liefertreue und Aufwand im eigenen Haus. Rechnen Sie nur mit Zahlen, die der Kunde nennt, und beschriften Sie Annahmen als Annahmen.
Liegt der Wettbewerber im gleichen Umfang tatsächlich darunter, entscheiden Sie anhand Ihrer Untergrenze. Liegt sie darüber, nennen Sie Alternativen: kleinerer Umfang, andere Menge, anderes Material. Gewinnen Sie lieber einen kleineren Auftrag zum richtigen Preis als einen großen zum falschen.
Wie führen Sie das Jahresgespräch mit dem Einkauf eines Bestandskunden?
Das Jahresgespräch führen Sie mit einer Bilanz des Vorjahres, einem Ausblick auf den Bedarf und einer Preisposition, die Sie begründen. Der Einkäufer bringt seine Bewertung Ihrer Leistung mit, und Sie antworten mit Zahlen.
Im Jahresgespräch verhandelt der Einkauf mit Ihnen als bekanntem Lieferanten. Er fordert Einsparungen, Sie brauchen Preisanpassungen für gestiegene Kosten. Beide Seiten haben Argumente. Gewinnen Sie das Gespräch, indem Sie vorbereitet sind: Lieferperformance, Reklamationsquote, Termintreue, Menge, Sondereinsätze. Zeigen Sie, was Sie dem Kunden im Jahr geleistet haben, bevor er das Thema Preis aufruft.
Begründen Sie eine Preisanpassung mit den Kosten, die der Kunde nachvollzieht: Material, Energie, Lohn, Fracht. Bieten Sie dem Einkäufer eine Preisgleitklausel an, die beide Richtungen kennt. Das wirkt fair und nimmt dem Thema die Schärfe. Verbinden Sie den Termin mit der Frage nach seiner Planung für das nächste Jahr. Wer die Planung kennt, kann Menge gegen Preis tauschen.
In einem Projekt für einen Hersteller von Verpackungsmaterial lud der Vertrieb den Einkauf eines Lebensmittelherstellers zum Jahresgespräch ein und brachte zum ersten Mal eine Auswertung der Lieferungen des Vorjahres mit: Termintreue, Reklamationen, Sonderlieferungen. Der Einkäufer hatte die Zahlen selbst nicht zur Hand. Die Preisanpassung fiel statt der geforderten Senkung nur zur Hälfte aus, und der Kunde sagte eine längere Laufzeit zu.
Wie schließen Sie ab und sichern das Ergebnis?
Sie schließen ab, indem Sie das Ergebnis in einem Satz zusammenfassen, die offenen Punkte nennen und das Protokoll noch am selben Tag schicken. Was nicht schriftlich steht, gilt beim nächsten Gespräch nicht mehr.
Der Abschluss beginnt vor dem Ende des Gesprächs. Fassen Sie zusammen: „Wir einigen uns auf diese Menge, diese Laufzeit, diesen Preis und dieses Zahlungsziel. Offen ist noch die Freigabe Ihrer Geschäftsleitung bis zum [Datum].“ Der Einkäufer bestätigt oder korrigiert, und beides hilft Ihnen. Danach klären Sie, wer den Vertrag schreibt, wer unterschreibt und bis wann.
Betreff: Ergebnis unseres Gesprächs am [Datum] Guten Tag [Name], danke für das Gespräch. Wir haben vereinbart: Preis: [Preis oder Staffel] Menge und Laufzeit: [Menge, Zeitraum, Abruf] Zahlungsziel und Lieferung: [Zahlungsziel, Liefertermin] Gegenleistung: [Was Sie im Tausch bekommen] Offen: [Genehmigung, Unterlage, Termin] bis [Datum] Bitte bestätigen Sie kurz, dass das so stimmt. Ich schicke dann den Vertrag.
- 01
Einen Rabatt anbieten, bevor der Einkauf ihn fordert.
Folge: Der Einkäufer nimmt den Rabatt mit und fordert danach noch einen. Ihr erstes Zugeständnis wird zur neuen Ausgangslage.
Besser: Preis halten, den Nutzen belegen und einen Rabatt nur gegen eine genannte Gegenleistung gewähren.
- 02
Ohne Untergrenze in das Gespräch gehen.
Folge: Sie entscheiden unter Druck, und der Einkäufer nutzt jede Pause für die nächste Forderung.
Besser: Vorab Ziel, Untergrenze und Alternativen schriftlich festhalten und die Untergrenze nur mit dem Vertriebsleiter ändern.
- 03
Mit dem Einkäufer über Qualität und Technik streiten.
Folge: Der Einkäufer entscheidet über Preis und Bedingungen, die Technik über die Eignung. Sie verlieren Zeit mit dem falschen Gegenüber.
Besser: Die Technik früh einbinden und mit dem Einkauf über Menge, Laufzeit, Zahlungsziel und Preis sprechen.
- 04
Das Ergebnis mündlich stehen lassen.
Folge: Beim nächsten Gespräch gilt, was der Einkäufer in Erinnerung hat, und Zugeständnisse tauchen ohne Gegenleistung wieder auf.
Besser: Noch am selben Tag ein Protokoll mit Preis, Menge, Laufzeit und Gegenleistung schicken.
Legen Sie die Wiedervorlage für das nächste Gespräch gleich fest. Die Wiedervorlage hält die Frist bis zur Freigabe, und der Anruf zur genannten Zeit zeigt dem Einkäufer, dass Sie Termine einhalten. Ein Einkäufer bewertet das ernster als jeden Rabatt.
Wann passt dieser Leitfaden nicht?
Der Leitfaden passt nicht bei Standardware ohne Besonderheit, bei Ausschreibungen mit festen Regeln und bei Kunden, die Sie noch nie gesprochen haben.
- Wenn Sie nur Standardware ohne Besonderheit anbieten, entscheidet der niedrigste Preis. Eine Verhandlung ändert daran wenig, und der Aufwand lohnt nicht.
- Wenn der Kunde Lieferanten nur über ein zentrales Portal oder eine feste Ausschreibung aufnimmt, verhandeln Sie nicht. Dann zählt die Angebotsabgabe nach den Regeln der Ausschreibung.
- Wenn Sie den Kunden noch nie gesprochen haben, ist die Verhandlung zu früh. Dann beginnen Sie mit dem Erstanruf und der vergleichbaren Anfrage.
Prüfen Sie ehrlich, welcher Punkt zutrifft. Bei Standardware gewinnt der Preis, und Verhandlung bringt nur Marge-Verlust. In Ausschreibungen zählt die Abgabe nach den Regeln, und Gespräche außerhalb des Verfahrens schaden. Beim Kunden, den Sie nicht kennen, gehen Sie zuerst über den Erstanruf mit einem Gesprächsleitfaden. Wie Sie bei einem Lieferantenstopp trotzdem ins Gespräch kommen, zeigt der Leitfaden zum Lieferantenstopp im Einkauf.
Wie unterstützt KRAUSS Ihr Team bei Verhandlung und Gespräch?
KRAUSS Training schult Vertriebsteams in der Gesprächsführung am Telefon und im Erstgespräch, und KRAUSS liefert auf Wunsch die Telefonebene bis zum bestätigten Termin. Die Verhandlung mit dem Einkauf führen Sie selbst.
Das Training übt die Sätze dieses Leitfadens, den Gesprächsleitfaden für die Verhandlung, im Rollenspiel: Rückfrage, Wenn-dann-Satz, Antwort auf den Wettbewerbspreis. Die Gesprächssituation am Telefon und im Erstgespräch deckt es ab, ob eine eigene Einheit zur Einkaufsverhandlung passt, klären Sie vorab im Gespräch. Wer das Rollenspiel zuerst allein probt, nutzt den Gesprächs-Simulator. Die Schulungen von KRAUSS Training beschreiben Formate und Ablauf.
Wenn Ihr Engpass nicht die Verhandlung, sondern der Zugang zum Einkäufer ist, übernimmt KRAUSS das Telefon und übergibt bestätigte Verkaufstermine. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest. Die Methode zeigt, wie aus einem Anruf ein bestätigter Termin wird, und im Angebotskonfigurator stellen Sie Ihr Angebot zusammen. Ein Gespräch mit Jesse Klotz dauert 15 Minuten.
Vom Wissen zum Termin
Was kostet das in Ihrem Markt?
Der Preis richtet sich nach Zielmarkt, Erreichbarkeit und Terminmenge. Wenn das Gespräch sitzt, führen wir es für Sie. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest.
