Inhalt8 Abschnitte
- 01Was ist ein Sales Playbook, und wofür brauchen Sie es?
- 02Welche acht Kapitel gehören in ein Sales Playbook?
- 03Wie schreiben Sie das Playbook aus echten Gesprächen?
- 04Wie sieht eine Vorlage für ein Sales Playbook aus?
- 05Wie führen Sie das Playbook im Team ein?
- 06Wie pflegen Sie das Playbook und messen die Wirkung?
- 07Wann passt dieser Leitfaden nicht?
- 08Wie unterstützt KRAUSS Ihr Team beim Playbook?
Was ist ein Sales Playbook, und wofür brauchen Sie es?
Ein Sales Playbook ist das Handbuch Ihres Vertriebsteams, das Zielkunde, Gesprächsablauf, Einwände, Qualifizierung und Übergabe in Sätzen und Regeln festhält. Sie brauchen es, sobald mehr als eine Person verkauft und neue Kollegen schnell wirken sollen.
Ohne Playbook trägt jeder Verkäufer sein eigenes Verfahren im Kopf. Erfahrene Verkäufer wissen, was sie tun, aber sie sagen es nicht. Neue Kollegen lernen durch Mithören und Fehler. Das kostet Wochen, und es streut die Ergebnisse: Wer zufällig den richtigen Einstiegssatz hört, trifft ihn. Wer ihn nicht hört, erfindet einen eigenen.
Ein Playbook macht aus diesen Einzelleistungen ein Verfahren. Es beschreibt, wen Sie ansprechen, womit Sie eröffnen, wie Sie auf den häufigsten Einwand antworten, woran Sie einen qualifizierten Kontakt erkennen und was nach dem Gespräch geschieht. Es ersetzt kein Training und keine Führung, es gibt beiden einen gemeinsamen Maßstab.
| Dokument | Wofür es dient | Umfang |
|---|---|---|
| Sales Playbook | Das ganze Verfahren des Teams, vom Zielkunden bis zur Übergabe | Acht Kapitel, je eine Seite |
| Gesprächsleitfaden | Der Ablauf eines einzelnen Gesprächstyps | Eine bis zwei Seiten |
| Skript | Wortlaut für einen Anruf | Eine halbe Seite |
| Spickzettel | Die zwölf wichtigsten Sätze zum Nachschlagen | Eine Seite |
Das Playbook steht über den anderen Dokumenten und verweist auf sie. Wie Sie einen Leitfaden für das Telefon aufbauen, zeigt der Leitfaden zum Gesprächsleitfaden für das Telefon. Wie Sie neue Verkäufer einarbeiten, beschreibt der Leitfaden zum Onboarding im Vertrieb. Dieser Leitfaden zeigt das Dach über beidem.
Die Rechnung zeigt, was ein Playbook bei der Einarbeitung ändert:
Rechenbeispiel
Beispielzahlen, frei gewählt, keine Messwerte
Was die Einarbeitung eines neuen Verkäufers mit und ohne Playbook kostet
- Annahme: Kosten einer Woche für einen Verkäufer in Euro (Gehalt und Nebenkosten)1.400 €(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert, setzen Sie Ihre eigenen Kosten ein)
- Annahme: Wochen bis zur vollen Leistung ohne Playbook16(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Wochen bis zur vollen Leistung mit Playbook10(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Durchschnittliche Leistung in der Einarbeitung in Prozent der vollen Leistung50 %(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Neue Verkäufer im Jahr3(Annahme dieses Beispiels, setzen Sie Ihre Zahl ein)
| Schritt | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| Verlorene Leistung je Verkäufer ohne Playbook in Euro | 1.400 € × 16 × (100 − 50 %) ÷ 100 | 11.200 € |
| Verlorene Leistung je Verkäufer mit Playbook in Euro | 1.400 € × 10 × (100 − 50 %) ÷ 100 | 7.000 € |
| Ersparnis im Jahr in Euro | (1.400 € × 16 × (100 − 50 %) ÷ 100 − 1.400 € × 10 × (100 − 50 %) ÷ 100) × 3 | 12.600 € |
Mit den angenommenen Werten verliert ein neuer Verkäufer ohne Playbook 11.200 € Euro Leistung, mit Playbook 7.000 € Euro. Bei drei Neueinstellungen im Jahr bleiben 12.600 € Euro im Jahr. Alle Zahlen sind Annahmen und zeigen den Rechenweg. Messen Sie die Einarbeitungsdauer der letzten Neueinstellungen und setzen Sie Ihre Werte ein.
Welche acht Kapitel gehören in ein Sales Playbook?
In ein Sales Playbook gehören acht Kapitel: Zielkunde, Rollen im Einkauf, Gesprächsablauf, Einwände, Qualifizierung, Übergabe, Kennzahlen und Pflege. Jedes Kapitel passt auf eine Seite und beantwortet eine Frage, die Verkäufer täglich stellen.
| Kapitel | Frage, die es beantwortet | Inhalt |
|---|---|---|
| 1. Zielkunde | Wen sprechen wir an, wen nicht? | Branche, Größe, Anlass, Ausschlusskriterien |
| 2. Rollen | Mit wem sprechen wir im Unternehmen? | Entscheider, Einkauf, Fachbereich, Nutzen je Rolle |
| 3. Gesprächsablauf | Wie läuft ein Gespräch ab? | Einstieg, Bedarf, Nutzen, Abschluss, je mit Beispielsatz |
| 4. Einwände | Was antworten wir auf die zehn häufigsten Einwände? | Rückfrage, Antwort, nächster Schritt |
| 5. Qualifizierung | Wann ist ein Kontakt gut genug? | Fragen nach BANT oder Kaufcheck |
| 6. Übergabe | Was passiert nach dem Ja? | Bestätigung, Briefing, Termin an den Außendienst |
| 7. Kennzahlen | Woran messen wir uns? | Anrufe, Gespräche, Termine, Quote, Wiedervorlagen |
| 8. Pflege | Wer ändert was und wann? | Verantwortlicher, Rhythmus, Änderungsliste |
Die Reihenfolge folgt dem Weg des Kunden und dem Alltag des Verkäufers. Kapitel 1 und 2 beantworten, wer zuhört. Kapitel 3 bis 5 beantworten, was im Gespräch geschieht. Kapitel 6 und 7 beantworten, was danach zählt. Kapitel 8 hält das Ganze lebendig.
Lassen Sie nichts hinein, was Sie nicht belegen können. Ein Playbook, das Zahlen nennt, die niemand geprüft hat, verliert das Vertrauen des Teams mit dem ersten Kunden, der anders reagiert. Notieren Sie lieber, woher ein Satz stammt: aus welchem Gespräch, von wem, wann.
Eine Seite je Kapitel zwingt zur Auswahl. Wer mehr schreiben will, fragt sich, ob der Verkäufer den Absatz in der Minute vor dem Anruf liest. Wenn nicht, gehört er in den Anhang. Das Playbook ist ein Werkzeug für die Minute vor dem Gespräch und für die Woche der Einarbeitung, kein Archiv.
Wie schreiben Sie das Playbook aus echten Gesprächen?
Sie schreiben das Playbook aus echten Gesprächen, indem Sie zehn Gespräche, die zum Termin führten, mithören oder protokollieren und die Sätze herausziehen, die den Unterschied machten. Gute Formulierungen stehen schon in Ihrem Team.
Gehen Sie in vier Schritten vor. Erstens: Wählen Sie die Gespräche. Nehmen Sie fünf, die zum Termin führten, und fünf, die endeten, bevor der Kunde Interesse zeigte. Zweitens: Notieren Sie an jeder Stelle des Gesprächs, was der Verkäufer sagte und was der Kunde antwortete. Drittens: Markieren Sie die Sätze, nach denen der Kunde die Haltung änderte. Viertens: Ordnen Sie die Sätze den Kapiteln zu und prüfen Sie, ob ein zweiter Verkäufer sie genauso einsetzen kann.
In einem Projekt für einen Anbieter von Wartungsverträgen schrieb der Vertriebsleiter das Playbook zuerst allein am Schreibtisch. Das Team nutzte es nicht, von fünf Verkäufern öffnete es keiner im Gespräch. Danach hörte eine Mitarbeiterin zwei Wochen lang Gespräche mit, zog 38 Sätze heraus und das Team stimmte in einer Stunde ab, welche gelten. Das neue Playbook hatte statt 41 nur 14 Seiten, und alle fünf Verkäufer nutzten den Spickzettel im Alltag.
Achten Sie auf Rechtliches. Wer Gespräche aufzeichnet, braucht die Einwilligung der Beteiligten, und das Thema gehört in die Hand von Fachleuten. Protokollieren Sie im Zweifel von Hand mit dem Verkäufer nach dem Gespräch. Das reicht für die Sätze, und es gibt dem Verkäufer Gelegenheit, selbst zu sagen, was geholfen hat.
Zwei Quellen ergänzen die Gespräche. Die erste sind verlorene Aufträge: Fragen Sie nach, woran es lag, und notieren Sie die Antworten ohne Wertung. Die zweite sind Kunden, die gekauft haben: Fragen Sie, was sie überzeugt hat. Beides gehört in Kapitel 4 und in den Einstieg.
Wie sieht eine Vorlage für ein Sales Playbook aus?
Eine Vorlage für ein Sales Playbook hat pro Kapitel einen festen Kopf mit Zweck, Verantwortlichem und Stand sowie einen Rumpf mit Sätzen zum Sprechen. Die Vorlage unten gilt für ein Team, das am Telefon Erstgespräche führt.
Kapitel: [Nummer und Titel] Zweck: [Frage, die dieses Kapitel beantwortet] Verantwortlich: [Name], Stand: [Datum] Gilt für: [Rolle, etwa Verkäufer im Innendienst] Quelle der Sätze: [Gespräche, Kundenbefragung, Auswertung]
Wir sprechen an: [Branche], [Größe in Mitarbeitern], [Anlass, etwa neues Produkt oder Wechsel des Lieferanten] Wir sprechen nicht an: [Ausschlusskriterien, etwa Branchen, Größen, Länder] Typische Rolle: [Funktion des Gesprächspartners] Sein Ärger: [Satz in seinen Worten] Unser Nutzen für ihn: [Satz mit Ergebnis]
Einwand: [Wortlaut des Kunden] Was dahinter steckt: [vermuteter Grund] Rückfrage: [Satz] Antwort: [Satz] Nächster Schritt: [Terminvorschlag oder Wiedervorlage mit Datum]
Nach dem Ja bestätigen wir: [Datum, Uhrzeit, Teilnehmer] schriftlich innerhalb von [Frist]. An den Außendienst geht: [Name, Funktion, Anlass, Bedarf, Einwände, Entscheider im Haus] Die Wiedervorlage setzen wir auf: [Datum] mit Grund [Satz]
Die Vorlagen bleiben leer, bis Sie echte Sätze haben. Ein ausgefülltes Beispiel aus einer anderen Firma ersetzt keine Gespräche. Der Einwand-Spickzettel und der Leitfaden zur Einwandbehandlung am Telefon liefern Muster für Kapitel 4.
Setzen Sie am Ende jedes Kapitels eine Zeile „Stand und Änderung“. Ein Playbook ohne Datum wird unbrauchbar, weil niemand weiß, welche Fassung gilt.
Wie führen Sie das Playbook im Team ein?
Sie führen das Playbook ein, indem Sie das Team die Fassung prüfen lassen, in einer Woche zwei Rollenspiele je Kapitel üben und die Nutzung an einer Kennzahl messen. Ohne Übung bleibt ein Playbook ein PDF.
Beginnen Sie mit einer Stunde Abstimmung. Das Team liest die Kapitel 3 und 4, streicht, was nicht passt, und ergänzt, was fehlt. Wer mitschreibt, nutzt das Ergebnis. Planen Sie danach zwei Wochen Übung: jeden Tag zehn Minuten Rollenspiel mit einem Satz aus dem Playbook, im Wechsel Verkäufer und Kunde. Der Gesprächs-Simulator hilft beim Üben allein.
Legen Sie die Messung vor dem Start fest. Zwei Vertriebskennzahlen reichen: die Terminquote und die Wochen bis zur vollen Leistung neuer Kollegen. Zählen Sie die Werte vier Wochen vor der Einführung und zwölf Wochen danach. Die Rechnung zeigt, was eine bessere Quote bei einem Team bedeutet:
Rechenbeispiel
Beispielzahlen, frei gewählt, keine Messwerte
Wie viele Gespräche eine Verbesserung der Terminquote bringt
- Annahme: Erstgespräche je Verkäufer im Monat120(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Terminquote heute in Prozent der Gespräche6 %(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert, messen Sie Ihre eigene Quote)
- Annahme: Terminquote mit Playbook in Prozent der Gespräche8 %(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert)
- Annahme: Verkäufer im Team5(Annahme dieses Beispiels, setzen Sie Ihre Zahl ein)
| Schritt | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| Termine im Monat heute | 120 × 6 % ÷ 100 × 5 | 36,0 |
| Termine im Monat mit Playbook | 120 × 8 % ÷ 100 × 5 | 48,0 |
| Zusätzliche Termine im Monat | 120 × (8 % − 6 %) ÷ 100 × 5 | 12,0 |
Im Beispiel entstehen im Monat 48,0 statt 36,0 Termine, das sind 12,0 zusätzliche Termine. Die Quoten sind Annahmen. Die Terminquote Ihres Teams messen Sie selbst, und Sie rechnen mit der Verbesserung, die Sie nach zwölf Wochen sehen, nicht mit der, die Sie erwarten.
In einem Projekt für einen Hersteller von Betriebsausstattung führte der Vertriebsleiter das Playbook mit einem Team von sieben Verkäufern ein. In den vier Wochen vor dem Start kamen aus 640 Erstgesprächen 38 Termine. In den zwölf Wochen danach lag die Quote bei 52 Terminen aus 700 Gesprächen je vier Wochen. Die Einarbeitung eines neuen Kollegen dauerte statt 15 nur noch 11 Wochen.
Geben Sie dem Playbook einen Platz im Alltag. Legen Sie es in dasselbe System wie die Kundenhistorie, verweisen Sie im Wochengespräch auf ein Kapitel und fragen Sie neue Kollegen nach der ersten Woche, welcher Satz am meisten geholfen hat. Was im Alltag auftaucht, wird genutzt.
Wie pflegen Sie das Playbook und messen die Wirkung?
Sie pflegen das Playbook mit einem Verantwortlichen, einem Termin im Quartal und einer Änderungsliste. Ergänzen Sie nach jedem wiederkehrenden Fehlschlag innerhalb einer Woche, und prüfen Sie im Quartal die Kennzahlen.
Der Verantwortliche ist eine Person mit Namen, nicht „das Team“. Sie sammelt Vorschläge, entscheidet mit dem Vertriebsleiter und trägt die Änderung samt Datum ein. Der Quartalstermin dauert eine Stunde und folgt einer Liste: Welche Einwände sind neu? Welche Sätze nutzt niemand? Welche Zahlen haben sich geändert? Was hat sich bei Zielkunde oder Angebot verschoben?
| Takt | Anlass | Aufwand |
|---|---|---|
| Innerhalb einer Woche | Ein Einwand oder Fehlschlag wiederholt sich | Eine Viertelstunde, ein Satz im Kapitel |
| Monatlich | Kennzahlen im Wochengespräch ansehen | 10 Minuten |
| Quartal | Alle acht Kapitel prüfen, Änderungsliste abschließen | 60 Minuten |
| Bei Änderung von Angebot oder Zielgruppe | Betroffene Kapitel sofort anpassen | Nach Bedarf |
Messen Sie die Wirkung an den zwei Kennzahlen der Einführung und an einer dritten, qualitativen: Fragen Sie das Team im Quartal, welches Kapitel am meisten genutzt wird und welches nie. Kapitel, die niemand öffnet, kürzen oder streichen Sie. Ein Playbook wächst nicht mit der Zeit, es verdichtet sich.
- 01
Das Playbook am Schreibtisch aus Annahmen schreiben.
Folge: Das Team erkennt seine Gespräche nicht wieder und legt das Dokument nach einer Woche ab.
Besser: Die Sätze aus zehn aufgezeichneten oder protokollierten Gesprächen ziehen, die zum Termin führten.
- 02
Ein Dokument mit sechzig Seiten bauen.
Folge: Niemand liest es im Gespräch, und neue Verkäufer finden die Antwort nicht in der Minute, in der sie sie brauchen.
Besser: Pro Kapitel eine Seite, dazu ein Spickzettel mit den zwölf wichtigsten Sätzen.
- 03
Das Playbook einmal schreiben und nie ändern.
Folge: Nach einem halben Jahr stehen Einwände darin, die es nicht mehr gibt, und die neuen fehlen.
Besser: Einen Verantwortlichen benennen und jedes Quartal einen festen Pflegetermin setzen.
- 04
Das Playbook ohne Messgröße einführen.
Folge: Niemand weiß nach drei Monaten, ob es etwas gebracht hat, und die Pflege versandet.
Besser: Vor der Einführung Terminquote und Einarbeitungsdauer messen und nach zwölf Wochen vergleichen.
Setzen Sie bei jeder Fehlentwicklung zuerst an der Nutzung an. Ein Playbook, das niemand öffnet, hat selten ein Inhaltsproblem. Meist liegt es an der Auffindbarkeit, an der Länge oder daran, dass die Führung es nicht selbst nutzt. Wenn der Vertriebsleiter im Wochengespräch nie auf ein Kapitel verweist, verweist auch das Team nicht darauf.
Wann passt dieser Leitfaden nicht?
Der Leitfaden passt nicht für Einzelverkäufer, nicht bei ständig wechselndem Angebot und nicht, wenn Sie noch keine Gespräche geführt haben, aus denen Sie Sätze ziehen können.
- Wenn Sie allein verkaufen und nicht wachsen wollen, reicht ein Gesprächsleitfaden. Ein Playbook lohnt, sobald mindestens zwei Personen dieselbe Aufgabe haben.
- Wenn Ihr Angebot und Ihre Zielgruppe sich alle paar Wochen ändern, veraltet das Dokument schneller, als Sie es pflegen. Klären Sie zuerst Zielkunde und Angebot.
- Wenn Sie keine Gespräche führen, aus denen Sie Sätze ziehen können, fehlt die Grundlage. Starten Sie mit einem Testlauf von vier Wochen und schreiben Sie danach.
Für den Einzelverkäufer reicht ein Gesprächsleitfaden, und er wächst später zum Playbook. Bei wechselndem Angebot starten Sie mit Kapitel 1 und 2 und lassen den Rest, bis das Angebot steht. Wer noch keine Gespräche hat, startet mit einem Testlauf: vier Wochen telefonieren, mitschreiben, dann das erste Kapitel schreiben.
Prüfen Sie, bevor Sie anfangen, einen Punkt: Wer im Team braucht das Playbook am dringendsten? Meist sind es neue Kollegen und Quereinsteiger. Fragen Sie sie, welche Antwort sie in der ersten Woche am meisten vermisst haben, und beginnen Sie mit diesem Kapitel.
Wie unterstützt KRAUSS Ihr Team beim Playbook?
KRAUSS Training übt mit Ihrem Team die Gesprächsführung am Telefon und im Erstgespräch und liefert Bausteine für Ablauf und Einwände. KRAUSS liefert auf Wunsch die Telefonebene bis zum bestätigten Termin. Das Playbook schreiben Sie mit Ihrem Team.
Das Training übt die Sätze der Kapitel 3 und 4 im Rollenspiel, bis jeder Verkäufer sie in eigenen Worten spricht. Ob eine eigene Einheit für Ihr Playbook passt, klären Sie vorab im Gespräch. Formate und Ablauf beschreibt die Seite Vertriebstraining von KRAUSS.
Wenn Ihr Engpass nicht das Verfahren, sondern die Menge der Erstgespräche ist, übernimmt KRAUSS das Telefon und übergibt bestätigte Verkaufstermine an Ihren Außendienst. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest. Die Methode zeigt, wie aus einem Anruf ein bestätigter Termin wird, und im Angebotskonfigurator stellen Sie Ihr Angebot zusammen. Ein Gespräch mit Jesse Klotz dauert 15 Minuten.
Vom Wissen zum Termin
Was kostet das in Ihrem Markt?
Der Preis richtet sich nach Zielmarkt, Erreichbarkeit und Terminmenge. Wenn das Gespräch sitzt, führen wir es für Sie. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest.
