Buying Center im B2B: Sechs Rollen, Größe und der erste Termin

Was ist ein Buying Center im B2B?

Das Buying Center ist die Gruppe von Personen in einem Unternehmen, die gemeinsam über einen Kauf entscheiden. Auf Deutsch heißt es Kaufgremium, und es ist in den meisten B2B-Käufen der Grund, warum aus einem guten Gespräch kein Auftrag wird.

Der Begriff beschreibt eine Funktion, kein Gremium mit Sitzung und Protokoll. Das Buying Center besteht aus Menschen, die an einem Kauf mitwirken: Sie stoßen ihn an, prüfen ihn, verhandeln ihn oder geben ihn frei. Bei einem Auftrag über Kleinteile genügt eine Person. Bei einer Anlage, einem Wartungsvertrag oder einem Rahmenvertrag reden vier, sechs oder mehr mit. Der Entscheider ist ein Mitglied dieser Gruppe, aber selten das einzige.

Für den Vertrieb hat das drei Folgen. Erstens reicht ein gutes Gespräch mit einer Person nicht. Zweitens entscheidet die Reihenfolge, in der Sie die Rollen gewinnen. Drittens liegt die Gefahr oft bei einer Rolle, die Sie nie getroffen haben. Diese Seite behandelt die Rollen, die Größe, den Weg zu den Mitgliedern, die Besetzung des ersten Termins und die Frage, wie viel Zustimmung ein Kauf braucht. Den Weg der Käufer durch die Phasen beschreibt die Seite Buyer Journey im B2B, hier steht, wer an diesem Weg beteiligt ist.

Welche Rollen hat das Buying Center?

Das klassische Modell nennt sechs Rollen: Initiator, Anwender, Beeinflusser, Einkäufer, Entscheider und Gatekeeper. Eine Person kann mehrere Rollen tragen, und in kleinen Betrieben fallen sie meist zusammen.

Zwei Rollen übersehen Teams am häufigsten. Der Gatekeeper gilt als Hindernis, dabei kennt er Terminfenster, Zuständigkeiten und die Stimmung im Haus. Der Beeinflusser sitzt oft nicht im Termin, aber er prüft das Angebot und kann es kippen. Wer beide früh kennt, verliert weniger Angebote an Rollen, die nie gesprochen haben.

Das Modell MEDDIC ergänzt die Rollen um einen Befürworter im Haus, den Champion. Er will die Lösung und hilft Ihnen, die anderen Rollen zu gewinnen. Oft ist er der Initiator oder der Anwender. Fragen Sie sich in jedem Konto: Wer will das Thema lösen, und wie unterstütze ich ihn?

Wie groß ist das Buying Center bei kleinen und großen Aufträgen?

Das Buying Center wächst mit dem Auftragswert und dem Risiko: Bei kleinen Aufträgen entscheidet meist eine Person, bei mittleren sind es zwei bis vier, bei großen fünf und mehr. Die Grenzen verlaufen je nach Branche und Unternehmen unterschiedlich.

Die Größe ist keine feste Zahl, sondern ein Muster, das Sie aus Ihren Aufträgen lesen. Nehmen Sie die letzten zehn gewonnenen und die letzten fünf verlorenen Aufträge, und notieren Sie je Auftrag, wer beteiligt war. Bei den verlorenen sehen Sie oft eine Rolle, die zu spät kam. Bei den gewonnenen sehen Sie die Rolle, die früh den Ausschlag gab. Daraus bauen Sie Ihre Regel für den Termin.

Wie finden Sie die Mitglieder, bevor der Termin stattfindet?

Sie finden die Mitglieder mit vier Fragen im ersten Telefonat und etwas Recherche zu Funktionen im Unternehmen. Die Antworten am Telefon sind verlässlicher als jede Liste, weil sie die Praxis des Hauses zeigen.

1. Wer sitzt bei Ihnen noch mit am Tisch, wenn es um [Thema] geht?
2. Wer arbeitet täglich damit, und wer prüft es technisch?
3. Wer verhandelt bei Ihnen die Konditionen, und wann kommt er dazu?
4. Wer gibt am Ende frei, und was muss er dafür sehen?

Stellen Sie die Fragen nicht als Block. Verteilen Sie sie über das Gespräch, jede an der Stelle, an der sie natürlich passt. Die erste Frage kommt nach dem Anlass, die zweite nach der Bedarfsfrage, die dritte und vierte beim Termin. Notieren Sie die Antworten im Briefing, damit der Verkäufer im Termin nicht von vorn fragt.

Die Recherche ergänzt, ersetzt aber nicht. Sie finden Funktionsbezeichnungen auf der Website des Unternehmens, in Stellenanzeigen und Berufsnetzwerken. Sie sagen, welche Rollen es gibt, nicht, wer im konkreten Kauf mitredet. Das erfahren Sie nur durch Fragen. Wie Sie den Entscheider selbst erreichen, beschreibt der Leitfaden Entscheider finden und erreichen, und die Kaufentscheidung im Konto planen Sie mit dem Account-Based Selling.

Das Raster BANT prüft Budget, Entscheidungsbefugnis, Bedarf und Zeitpunkt. Es sieht die Entscheidungsbefugnis als Eigenschaft einer Person. Im Buying Center ist sie verteilt. Erweitern Sie die Frage deshalb von „Entscheiden Sie?“ auf „Wer entscheidet mit?“. Die Antwort ändert Ihren Plan für den Termin.

Wen laden Sie zum ersten Termin ein?

Laden Sie zum ersten Termin den Entscheider und die Fachseite ein, nicht den Einkauf. Der Einkauf kommt beim Preis und beim Vertrag ins Spiel, meist nach dem ersten Termin.

Die Besetzung des Termins bestimmt, was in ihm geklärt werden kann. Mit dem Entscheider allein klären Sie den Anlass und die Wirkung, aber nicht die Technik. Mit der Fachseite allein klären Sie die Technik, aber nicht die Freigabe. Beide zusammen klären Bedarf, Lösung und den Weg zur Entscheidung. Der Einkauf würde im ersten Termin über den Preis sprechen, bevor der Nutzen auf dem Tisch liegt.

Am Telefon heißt das: Fragen Sie beim Terminvorschlag nach der zweiten Person. „Wer von Ihrer Fachseite sollte beim ersten Termin dabei sein, damit wir nicht zweimal sprechen?“ Der Satz macht den Entscheider zum Gastgeber des Kreises. Er benennt die Person oder sagt, dass er allein entscheidet. Beides ist eine brauchbare Information und verändert Ihre Vorbereitung.

In einem Projekt für einen Anbieter von Wartungsverträgen für Kältetechnik fanden die ersten 12 Termine mit dem Geschäftsführer allein statt. Nur 3 führten zu einem Folgetermin, in 7 Fällen fehlte die Fachseite, in 2 der Einkauf. Nach der Umstellung, bei der die Anrufer nach der zweiten Person fragten, nahmen bei den nächsten 12 Terminen in 9 Fällen Geschäftsführer und technischer Leiter teil. 7 dieser Termine führten zu einem Folgetermin.

Wie sprechen Sie die Rollen im Gespräch an?

Sie sprechen jede Rolle mit dem Nutzen an, den sie selbst spürt, und mit der Sorge, die sie selbst hat. Ein Satz für alle trifft keinen.

Die Sätze der letzten Spalte sind Fragen, keine Argumente. Sie bringen die Rolle dazu, ihr Kriterium zu nennen, und geben Ihnen das Material für Angebot und Termin. Wer zuerst fragt und danach antwortet, gewinnt Vertrauen, weil er die Lage der Rolle ernst nimmt.

Wie viel Zustimmung braucht ein Kauf im Buying Center?

Ein Kauf braucht die Zustimmung aller Rollen, die ein Veto haben. Jede zusätzliche Rolle senkt die Chance, auch wenn jede einzeln mit hoher Wahrscheinlichkeit zustimmt.

Die Werte sind frei gewählt und keine Marktwerte. Die Rechnung nimmt unabhängige Rollen an, die Wirklichkeit ist enger verwoben: Wer den Entscheider überzeugt, überzeugt oft auch die Fachseite. Die Rechnung zeigt trotzdem das Prinzip. Vier Rollen mit Zustimmungen zwischen 70 und 85 Prozent ergeben nicht 80, sondern gut 40 Prozent. Das erklärt, warum gute Gespräche mit einer Person so selten Aufträge ergeben.

Die Folge für die Praxis: Verbessern Sie nicht die Zustimmung der Rolle, die ohnehin zustimmt, sondern die der Rolle, die am wahrscheinlichsten bremst. Das ist meist die Rolle, die Sie am wenigsten kennen. Der Einkauf ist ein häufiger Kandidat, die Fachseite der zweite. Wer sie früh trifft, nimmt ihnen die Überraschung, und die Überraschung ist der häufigste Grund für ein Nein.

Was zeigt die Praxis?

Die Praxis zeigt, dass die zweite Person im Termin und der Gatekeeper mehr Wirkung haben als zusätzliche Anrufe. Zwei Beispiele aus Projekten für Anbieter im Mittelstand.

In einem Projekt für einen Hersteller von Großküchentechnik rief ein Anrufer in 40 Hotels an und erreichte 14 Küchenchefs. Mit 6 vereinbarte er einen Termin. Bei 5 dieser Termine fehlte der Einkauf, und 4 Angebote scheiterten daran, dass der Einkauf ein günstigeres Gerät kannte. Der Anrufer fragte im nächsten Durchgang bei jedem Termin, wer die Konditionen verhandelt, und trug die Antwort ins Briefing ein. Von 6 Terminen im nächsten Durchgang scheiterte nur noch 1 Angebot am Einkauf.

In einem Projekt für einen Anbieter von Hygienelösungen gab der Anrufer dem Vorzimmer in drei Fällen keine Beachtung und rief direkt beim Leiter an. Zwei Leiter sagten ab, weil sie vom Anruf irritiert waren. Nach der Umstellung bat der Anrufer die Assistenz um Rat: „Wann ist der Leiter für ein kurzes Anliegen am besten erreichbar?“ Von 15 Assistenzen nannten 11 einen Zeitpunkt, und 6 dieser Gespräche endeten in einem Termin.

Welche Fehler vermeiden Sie im Umgang mit dem Buying Center?

Vier Fehler kosten die meisten Aufträge: nur den Entscheider ansprechen, den Gatekeeper übergehen, die Karte nie aktualisieren und jede Rolle gleich ansprechen.

Wo trägt das Telefon im Buying Center?

Das Telefon klärt am Anfang, wer im Konto mitentscheidet, und öffnet den Zugang zum Entscheider. Es ersetzt nicht das Gespräch des Verkäufers mit dem weiteren Kreis, aber es sorgt dafür, dass dieses Gespräch mit dem richtigen Einstieg beginnt.

KRAUSS spricht am Telefon mit dem Entscheider, prüfen Interesse, Bedarf und Zeitpunkt und klären im Kaufcheck, wer noch mitentscheidet. Das Ergebnis steht im Briefing zum bestätigten Verkaufstermin. Wir bestätigen jeden Termin doppelt. Wer zum ersten Termin gehört, legen wir mit dem Entscheider fest. Das Gespräch mit dem weiteren Kreis führt Ihr Verkäufer im Termin und danach. Der Einstieg ist das Testprojekt. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest.

Für Großkunden mit mehreren Entscheidern passt die Seite Telefonakquise für Großkunden, für den Ablauf insgesamt die Telefonakquise von KRAUSS. Die Methode zeigt, wie ein Verkaufstermin mit Kaufinteresse und echtem Kaufbedarf entsteht.

Wann hilft diese Einordnung nicht?

Diese Einordnung hilft nicht, wenn Ihre Käufer allein entscheiden, wenn Sie zu wenige Konten bearbeiten oder wenn Sie ein Werkzeug suchen.

Auch bei allein entscheidenden Käufern bleibt eine Frage nützlich: „Gibt es jemanden, den Sie vor der Entscheidung noch fragen?“ Sie kostet nichts und erspart Ihnen den Fall, dass ein Partner, ein Steuerberater oder ein Techniker nach dem Termin ein Veto einlegt.

Was ist der nächste Schritt?

Der nächste Schritt ist die Nachzählung: Nehmen Sie Ihre letzten fünf gewonnenen und fünf verlorenen Aufträge und notieren Sie je Auftrag die Beteiligten und die Reihenfolge, in der Sie sie getroffen haben. Aus dem Vergleich lesen Sie ab, welche Rolle bei Ihnen zu spät kommt. Ergänzen Sie danach die vier Fragen zur Kartierung in Ihrem Gesprächsleitfaden. Im Angebot-Konfigurator stellen Sie Ihre Anfrage in 2 Minuten zusammen. Ein Gespräch mit Jesse Klotz dauert 15 Minuten.