Inhalt9 Abschnitte
- 01Was entscheidet eine Preisverhandlung im B2B?
- 02Wie setzen Sie den ersten Anker?
- 03Wie legen Sie den Verhandlungsspielraum fest?
- 04Wie antworten Sie auf die Forderung nach Rabatt?
- 05Wie tauschen Sie Zugeständnisse gegen Gegenleistungen?
- 06Wie halten Sie den Preis, ohne zu blocken?
- 07Wie schließen Sie die Preisverhandlung ab?
- 08Wann passt dieser Leitfaden nicht?
- 09Wie unterstützt KRAUSS Ihr Team bei der Preisphase?
Was entscheidet eine Preisverhandlung im B2B?
Eine Preisverhandlung im B2B entscheidet sich vor dem Gespräch: durch die erste Zahl, die Sie nennen, durch den Spielraum, den Sie festlegen, und durch die Gegenleistungen, die Sie bereithalten. Im Gespräch selbst setzen Sie nur noch um, was Sie vorbereitet haben.
Der Kunde verhandelt selten aus Bosheit. Er prüft, ob der Preis trägt, und er prüft, ob Sie ihn begründen können. Wer ruhig bleibt, die Zahl einordnet und jeden Schritt mit einem Tausch verbindet, zeigt dem Kunden, dass der Preis nicht zufällig ist. Das schafft Vertrauen, und Vertrauen hält den Preis besser als jedes Argument.
Dieser Leitfaden beginnt dort, wo der Kaufbedarf geklärt ist und ein Angebot oder eine Preisfrage auf dem Tisch liegt. Wann Sie im ersten Gespräch eine Zahl nennen, steht im Leitfaden zum Preis im Erstgespräch. Wie Sie mit einem Einkäufer verhandeln, der nach Plan Taktiken einsetzt, zeigt der Leitfaden zur Verhandlung mit dem Einkauf. Hier geht es um das Handwerk der Preisphase: Anker, Spielraum, Tausch, Abschluss.
| Stellschraube | Was Sie festlegen | Was sonst passiert |
|---|---|---|
| Anker | Die erste Zahl, mit Begründung | Der Kunde setzt die erste Zahl und Sie reagieren nur |
| Spielraum | Untergrenze und Größe der Schritte | Sie verhandeln unter Druck und geben in großen Schritten nach |
| Tausch | Gegenleistung für jedes Zugeständnis | Nachlässe bleiben ohne Gegenwert |
| Paketform | Zwei oder drei Stufen statt einer Zahl | Der Kunde streitet über das Ja oder Nein, nicht über die Stufe |
| Protokoll | Schriftliche Bestätigung am selben Tag | Zugeständnisse tauchen im nächsten Gespräch wieder auf |
Die Stellschrauben hängen zusammen. Ein sauberer Anker nützt nichts, wenn Sie danach ohne Plan nachgeben. Ein klarer Spielraum nützt nichts, wenn der Kunde schon die erste Zahl gesetzt hat. Arbeiten Sie die Abschnitte deshalb in der Reihenfolge ab.
Wie setzen Sie den ersten Anker?
Sie setzen den Anker, indem Sie als Erster eine Zahl nennen und sie sofort mit dem Nutzen des Kunden verbinden. Die erste Zahl färbt jede spätere ein, auch die des Kunden.
Wie nennen Sie die erste Zahl?
Der Ankereffekt beschreibt genau das: Menschen beurteilen eine Zahl im Vergleich zu der, die sie zuletzt gehört haben. Nennt der Kunde zuerst sein Budget, liegt der Bezugspunkt bei ihm. Nennen Sie zuerst den Preis, liegt er bei Ihnen. Das gilt nur, solange der Anker glaubwürdig bleibt. Eine überhöhte Zahl ohne Begründung wirkt wie ein Verhandlungsspiel und kostet Vertrauen.
Verbinden Sie die Zahl mit dem, was der Kunde Ihnen im Gespräch genannt hat. Fragen Sie vorher nach dem Wert des Problems: „Was kostet Sie das heute im Jahr?“ Die Antwort wird zum Gegengewicht. Nennt der Kunde einen hohen Ausfall im Jahr, wirkt Ihr Preis daneben klein. Ohne diese Zahl steht er allein im Raum.
Für [Umfang des Kunden] liegt unser Angebot bei [Preis]. Darin stecken [Leistung 1], [Leistung 2] und [Leistung 3]. Sie haben mir gesagt, dass Sie das Problem heute [Betrag oder Folge] im Jahr kostet. Was fehlt Ihnen an diesem Angebot, damit es für Sie passt?
Nach der Zahl schweigen Sie. Der häufigste Fehler an dieser Stelle ist die Nachbesserung im selben Atemzug: „Aber da lässt sich noch etwas machen.“ Damit senken Sie den Anker selbst. Atmen Sie durch, lassen Sie den Kunden antworten und reagieren Sie erst dann.
Wie wirken drei Angebotsstufen als zweiter Anker?
Ein zweiter Anker sind Alternativen. Zeigen Sie drei Stufen statt einer, und der Kunde vergleicht innerhalb Ihres Angebots statt mit dem Wettbewerber. Die mittlere Stufe ist die, die Sie verkaufen wollen. Die große Stufe macht sie vernünftig, die kleine macht sie plausibel. Die Rechnung zeigt den Effekt auf den durchschnittlichen Auftragswert:
Rechenbeispiel
Beispielzahlen, frei gewählt, keine Messwerte
Wie drei Angebotsstufen den durchschnittlichen Auftragswert verschieben
- Annahme: Preis der kleinen Stufe in Euro8.000 €(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert und kein Preis von KRAUSS)
- Annahme: Preis der mittleren Stufe in Euro12.000 €(Annahme dieses Beispiels, frei gewählt)
- Annahme: Preis der großen Stufe in Euro18.000 €(Annahme dieses Beispiels, frei gewählt)
- Annahme: Anteil der Kunden, die die kleine Stufe wählen, in Prozent30 %(Annahme dieses Beispiels, zählen Sie Ihre eigene Verteilung)
- Annahme: Anteil der Kunden, die die mittlere Stufe wählen, in Prozent55 %(Annahme dieses Beispiels, zählen Sie Ihre eigene Verteilung)
- Annahme: Anteil der Kunden, die die große Stufe wählen, in Prozent15 %(Annahme dieses Beispiels, zählen Sie Ihre eigene Verteilung)
| Schritt | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| Durchschnittlicher Auftragswert in Euro | (8.000 € × 30 % + 12.000 € × 55 % + 18.000 € × 15 %) ÷ 100 | 11.700 € |
| Mehr als bei nur der mittleren Stufe in Euro | (8.000 € × 30 % + 12.000 € × 55 % + 18.000 € × 15 %) ÷ 100 − 12.000 € | -300 € |
Mit den angenommenen Werten liegt der durchschnittliche Auftragswert bei 11.700 € Euro und damit -300 € Euro über dem Preis der mittleren Stufe. Alle Zahlen sind Annahmen, keine Marktwerte. Zählen Sie bei sich ein Quartal lang, welche Stufe Ihre Kunden wählen, und setzen Sie die eigene Verteilung ein.
Wie legen Sie den Verhandlungsspielraum fest?
Sie legen den Spielraum fest, indem Sie vor dem Gespräch die Untergrenze notieren und die Zugeständnisse in kleiner werdenden Schritten planen. Der Spielraum ist die Strecke zwischen Angebot und Untergrenze.
Die Untergrenze ist der Preis oder die Bedingung, unter der Sie den Auftrag lieber nicht annehmen. Sie hängt von Ihren Kosten, Ihrer Auslastung und Ihrer Alternative ab. Stimmen Sie sie mit dem Vertriebsleiter ab, bevor das Gespräch beginnt. Wer die Untergrenze allein im Gespräch ändert, ändert sie fast immer nach unten.
Die Schritte planen Sie so, dass jeder kleiner ist als der vorige. Der Kunde liest die Schrittgröße als Signal. Ein großer erster Schritt sagt: Hier ist viel Luft. Drei kleiner werdende Schritte sagen: Wir nähern uns der Grenze. Die Rechnung zeigt, wie schnell ein Spielraum schrumpft:
Rechenbeispiel
Beispielzahlen, frei gewählt, keine Messwerte
Wie viel Spielraum drei Zugeständnisse verbrauchen
- Annahme: Angebotspreis in Euro40.000 €(Annahme dieses Beispiels, kein Marktwert, setzen Sie Ihren Preis ein)
- Annahme: Untergrenze in Euro36.000 €(Annahme dieses Beispiels, Ihre eigene Untergrenze ersetzt sie)
- Annahme: Erstes Zugeständnis in Prozent des Angebots3 %(Annahme dieses Beispiels, frei gewählt)
- Annahme: Zweites Zugeständnis in Prozent des Angebots2 %(Annahme dieses Beispiels, frei gewählt)
- Annahme: Drittes Zugeständnis in Prozent des Angebots1 %(Annahme dieses Beispiels, frei gewählt)
| Schritt | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| Spielraum bis zur Untergrenze in Euro | 40.000 € − 36.000 € | 4.000 € |
| Verbrauchter Spielraum nach drei Schritten in Euro | 40.000 € × (3 % + 2 % + 1 %) ÷ 100 | 2.400 € |
| Verbleibender Spielraum in Euro | 40.000 € − 36.000 € − 40.000 € × (3 % + 2 % + 1 %) ÷ 100 | 1.600 € |
Der Spielraum zwischen Angebot und Untergrenze beträgt im Beispiel 4.000 € Euro. Drei Zugeständnisse verbrauchen 2.400 € Euro, übrig bleiben 1.600 € Euro. Vier oder fünf Schritte hätten die Grenze erreicht. Planen Sie deshalb nie mehr als drei Zugeständnisse und halten Sie das letzte als Abschlusssignal bereit.
| Schritt | Größe des Nachlasses | Gegenleistung, die Sie verlangen |
|---|---|---|
| Erstes Zugeständnis | Klein, etwa drei Prozent | Entscheidung bis zu einem Datum |
| Zweites Zugeständnis | Kleiner, etwa zwei Prozent | Längere Laufzeit oder größere Menge |
| Drittes Zugeständnis | Am kleinsten, etwa ein Prozent | Referenz oder Zahlung bei Auftrag |
Notieren Sie den Plan auf einem Blatt, bevor der Kunde anruft. Wer die Schritte im Kopf hat, rundet im Gespräch auf und gibt mehr, als er wollte.
Wie antworten Sie auf die Forderung nach Rabatt?
Auf die Forderung nach Rabatt antworten Sie mit einer Rückfrage und einem Wenn-dann-Satz. Die Rückfrage klärt, wofür der Kunde den Nachlass braucht, der Satz bindet jedes Zugeständnis an einen Gegenwert.
Der Kunde fordert Rabatt aus einem Grund. Er muss eine Einsparung melden, er hat ein Gegenangebot, oder er testet, ob der Preis fest ist. Jeder Grund verlangt eine andere Antwort, deshalb nennen Sie keine Zahl, bevor Sie ihn kennen. Fragen Sie: „Was soll der Nachlass für Sie leisten?“
Ich verstehe, dass Sie [Ziel des Kunden] erreichen müssen. Damit ich Ihnen etwas anbieten kann, das trägt: Wenn Sie [Gegenleistung, etwa Entscheidung bis Datum, Laufzeit über zwölf Monate, größere Menge] zusagen, kann ich [Zugeständnis] anbieten. Passt das für Sie, oder fehlt Ihnen noch etwas?
Die Antwort hat drei Vorteile. Sie nimmt die Forderung ernst, ohne ihr nachzugeben. Sie zeigt, dass Sie verhandeln können, ohne zu senken. Und sie legt die Gegenleistung auf den Tisch, bevor der Kunde das Zugeständnis in der Tasche hat.
Manche Kunden fordern in einem Atemzug mehrere Dinge: Rabatt, längeres Zahlungsziel, Gratisleistung. Antworten Sie als Paket: „Lassen Sie uns alle offenen Punkte nennen, dann antworte ich auf alle gemeinsam.“ Einzeln verhandelt, gibt jeder Punkt etwas her. Als Paket sehen beide Seiten die Summe.
Der Entscheider spielt eine Rolle. Spricht ein Einkäufer mit Ihnen, der den Preis nicht selbst freigibt, fragen Sie früh nach dem Spielraum: „Welchen Betrag dürfen Sie selbst zusagen, und was braucht die Freigabe?“ Dann verhandeln Sie nicht zweimal.
Wie tauschen Sie Zugeständnisse gegen Gegenleistungen?
Sie tauschen, indem Sie nur dann nachgeben, wenn der Kunde im selben Satz etwas zusagt, das den Verlust ausgleicht. Zugeständnis und Gegenleistung gehören zu einem Satz.
Gegenleistungen, die Sie wenig kosten und dem Kunden etwas wert sind, kommen zuerst. Dazu zählen eine feste Entscheidungsfrist, ein früherer Starttermin, die Freigabe als Referenz oder die Zahlung bei Auftrag. Gegenleistungen, die mehr bringen, nennen Sie später: größere Menge, längere Laufzeit, Erweiterung um einen zweiten Standort. Jede Gegenleistung ist eine Sache, die der Kunde ohnehin tun könnte. Sie machen daraus einen Gegenwert.
| Ihr Zugeständnis | Gegenleistung | Warum der Tausch trägt |
|---|---|---|
| Preisnachlass | Entscheidung bis zu einem Datum | Sie planen Kapazität und sparen Nachfassaufwand |
| Preisnachlass | Längere Laufzeit | Mehr Umsatz über die Zeit gleicht den Nachlass aus |
| Längeres Zahlungsziel | Höherer Anteil bei Auftrag | Sie finanzieren, er sichert Ihnen den Start |
| Zusatzleistung | Referenz oder Fallbeschreibung | Sie gewinnen Sichtbarkeit im Markt |
| Festpreis über die Laufzeit | Mindestabnahme | Er bekommt Sicherheit, Sie bekommen Menge |
Ein Beispiel aus der Praxis zeigt den Unterschied. In einem Projekt für einen Anbieter von Gebäudetechnik forderte ein Betriebsleiter nach dem Angebot sieben Prozent Nachlass. Der Vertriebsleiter bot ohne Rückfrage vier Prozent und bekam am nächsten Tag die nächste Forderung. Im zweiten Verfahren fragte er zuerst nach dem Ziel, hörte „Einsparung im Jahresbericht“ und bot zwei Prozent gegen eine Unterschrift innerhalb von zehn Tagen. Der Auftrag kam mit zwei Prozent, und die Nachverhandlung blieb aus.
Wie halten Sie den Preis, ohne zu blocken?
Sie halten den Preis, indem Sie ihn mit dem Nutzen des Kunden begründen und einen Weg anbieten, der den Preis nicht senkt. Wer nur Nein sagt, blockt. Wer eine Alternative nennt, bleibt im Gespräch.
Es gibt Momente, in denen der Preis steht. Die Forderung liegt unter Ihrer Untergrenze, oder die Gegenleistung fehlt. Dann sagen Sie es klar, ohne sich zu rechtfertigen: „Darunter kann ich den Auftrag nicht leisten, ohne an der Qualität zu sparen. Ich zeige Ihnen, was möglich ist.“ Danach nennen Sie zwei Wege, die den Preis nicht berühren: einen kleineren Umfang oder eine spätere Startzeit.
Die Alternativfrage hilft auch hier: „Wollen wir mit dem kleineren Umfang starten oder mit dem vollen Umfang ab Juli?“ Der Kunde wählt zwischen zwei Wegen, die beide zu Ihrem Preis führen.
Bei Wettbewerbsangeboten fragen Sie, ob die Angebote gleich sind: Leistung, Lieferzeit, Service, Laufzeit. Rechnen Sie die Gesamtkosten gemeinsam mit den Zahlen des Kunden durch. Oft fehlt im günstigeren Angebot ein Teil, der bei Ihnen im Preis steckt. Weitere Antworten auf den Satz „zu teuer“ zeigt der Beitrag zur Einwandbehandlung beim Preis, und die Einwandbehandlung gibt den Rahmen.
Zur Haltung gehört ein Satz an das eigene Team: Ein verlorener Auftrag zum falschen Preis ist besser als ein gewonnener, der das Geschäft belastet. Besprechen Sie vorab, welche Aufträge Sie lieber ziehen lassen. Dann wird die Untergrenze nicht zur Verhandlungsmasse.
Wie schließen Sie die Preisverhandlung ab?
Sie schließen ab, indem Sie das Ergebnis in einem Satz zusammenfassen, offene Punkte mit Datum nennen und das Protokoll noch am selben Tag schicken. Was nicht schriftlich steht, gilt beim nächsten Gespräch nicht mehr.
Der Abschluss beginnt vor dem Ende des Gesprächs. Fassen Sie zusammen: „Wir einigen uns auf diesen Umfang, diese Laufzeit und diesen Preis. Offen ist die Freigabe Ihrer Geschäftsleitung bis zum [Datum].“ Der Kunde bestätigt oder korrigiert, und beides hilft Ihnen. Danach klären Sie, wer den Vertrag schreibt und bis wann.
Betreff: Ergebnis unseres Gesprächs am [Datum] Guten Tag [Name], danke für das Gespräch. Wir haben vereinbart: Umfang: [Leistung und Menge] Preis und Zahlung: [Preis, Zahlungsziel] Laufzeit und Start: [Zeitraum, Starttermin] Gegenleistung: [Was Sie im Tausch bekommen] Offen: [Genehmigung, Unterlage] bis [Datum] Bitte bestätigen Sie kurz, dass das so stimmt. Dann schicke ich den Vertrag.
- 01
Den Preis nennen und sofort eine Begründung nachschieben.
Folge: Der Kunde hört Unsicherheit und bietet den ersten Nachlass an, bevor er ihn fordert.
Besser: Die Zahl nennen, einen Atemzug schweigen und den Kunden antworten lassen.
- 02
Das erste Zugeständnis groß machen, um das Gespräch zu beschleunigen.
Folge: Der Kunde liest den großen Schritt als Zeichen für viel Luft und fordert weiter.
Besser: Mit dem kleinsten Zugeständnis beginnen und jeden Schritt kleiner machen als den vorigen.
- 03
Nachlass geben, ohne eine Gegenleistung zu nennen.
Folge: Der Nachlass wird zur neuen Ausgangslage, und die Verhandlung beginnt beim nächsten Punkt von vorn.
Besser: Jedes Zugeständnis mit einem Wenn-dann-Satz an Menge, Laufzeit, Zahlungsziel oder Referenz binden.
- 04
Das Ergebnis mündlich stehen lassen.
Folge: Beim nächsten Gespräch gilt, was der Kunde in Erinnerung hat, und Zugeständnisse tauchen ohne Gegenleistung wieder auf.
Besser: Noch am selben Tag Preis, Umfang, Laufzeit und Gegenleistung schriftlich bestätigen.
Tragen Sie die Frist in die Wiedervorlage ein und rufen Sie zur genannten Zeit an. Ein Kunde, dessen Lieferant Termine hält, verhandelt im nächsten Jahr entspannter. Die Mail zeigt außerdem, wer was zugesagt hat, falls sich nach Wochen jemand an eine andere Zahl erinnert.
In einem Projekt für einen Hersteller von Industrieausrüstung führten die Verkäufer die Preisgespräche mündlich und schickten das Ergebnis erst mit dem Vertrag. Von 20 Abschlüssen im Quartal kam bei 7 eine Nachforderung, weil der Kunde einen Nachlass in Erinnerung hatte, den es nie gab. Nach der Umstellung auf die Bestätigung am selben Tag blieben von 22 Abschlüssen 2 Nachforderungen.
Wann passt dieser Leitfaden nicht?
Der Leitfaden passt nicht bei Standardware mit Preisliste, bei Ausschreibungen mit festen Regeln und bei Kunden, deren Entscheider Sie noch nicht gesprochen haben.
- Wenn Sie Standardware mit öffentlicher Preisliste verkaufen, entscheidet der Listenpreis. Eine Verhandlung kostet dort Marge und bringt keinen Nutzen.
- Wenn der Kunde per Ausschreibung kauft, gelten die Regeln des Verfahrens. Gespräche außerhalb davon schaden Ihnen.
- Wenn Sie den Entscheider noch nicht gesprochen haben, ist die Preisphase zu früh. Dann führen Sie zuerst das Erstgespräch und klären den Bedarf.
Prüfen Sie ehrlich, welcher Punkt zutrifft. Bei Standardware gewinnt der Preis, und Verhandlung kostet Marge. In Ausschreibungen zählt die Abgabe nach den Regeln, und Gespräche daneben schaden. Beim Kunden, den Sie nicht kennen, beginnen Sie mit dem Erstanruf und einem Gesprächsleitfaden, nicht mit dem Preis.
Ein zweiter Prüfstein ist Ihre Datenlage. Wer nicht weiß, welche Nachlässe er im letzten Jahr gewährt hat, verhandelt ohne Maßstab. Ziehen Sie die letzten zehn Abschlüsse heraus und notieren Sie je Auftrag Angebotspreis, Abschlusspreis, Gegenleistung und Dauer. Nach zehn Zeilen sehen Sie, ob Ihr Team tauscht oder verschenkt, und Sie legen die Untergrenze auf Basis von Zahlen fest.
Wie unterstützt KRAUSS Ihr Team bei der Preisphase?
KRAUSS Training übt mit Ihrem Team die Gesprächsführung am Telefon und im Erstgespräch, und KRAUSS liefert auf Wunsch die Telefonebene bis zum bestätigten Termin. Die Preisverhandlung selbst führen Sie.
Das Training übt die Sätze dieses Leitfadens im Rollenspiel: Anker mit Begründung, Rückfrage bei der Rabattforderung, Wenn-dann-Satz, Bestätigung. Die Gesprächssituation am Telefon deckt es ab, ob eine eigene Einheit zur Preisverhandlung passt, klären Sie vorab im Gespräch. Allein üben Sie im Gesprächs-Simulator. Formate und Ablauf beschreibt die Seite Vertriebstraining von KRAUSS.
Wenn Ihr Engpass nicht die Verhandlung, sondern der Zugang zum Entscheider ist, übernimmt KRAUSS das Telefon und übergibt bestätigte Verkaufstermine. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest. Die Methode zeigt, wie aus einem Anruf ein bestätigter Termin wird, und im Angebotskonfigurator stellen Sie Ihr Angebot zusammen. Ein Gespräch mit Jesse Klotz dauert 15 Minuten.
Vom Wissen zum Termin
Was kostet das in Ihrem Markt?
Der Preis richtet sich nach Zielmarkt, Erreichbarkeit und Terminmenge. Wenn das Gespräch sitzt, führen wir es für Sie. Das Testprojekt prüft an echten Terminen, was Ihre Zielgruppe hergibt. Den Umfang legen Sie im 15-Minuten-Gespräch fest.
