Einwand „zu teuer“: Antworten im B2B-Vertrieb

Was meint der Kunde, wenn er „zu teuer“ sagt?

Der Kunde meint mit „zu teuer“ selten die Zahl selbst. Er meint eines von sechs Dingen: Ein Gegenangebot liegt darunter, das Budget reicht nicht, der Nutzen ist unklar, ein Entscheider fehlt, er will verhandeln, oder er hat schlicht Nein gemeint und sagt es höflich.

Der Satz ist die häufigste Form des Preiseinwands und die am wenigsten präzise. Wer ihn wörtlich nimmt, senkt den Preis und verhandelt gegen sich selbst. Wer ihn als Signal liest, fragt nach und findet die Ursache. Das ist das Grundprinzip der Einwandbehandlung: Ein Einwand ist eine Frage nach mehr Sicherheit, die der Kunde nicht ausspricht.

Die Tabelle ist Ihr Raster für die nächsten Gespräche. Ordnen Sie jeden Preiseinwand der Woche einer Zeile zu und notieren Sie, was geholfen hat. Nach zwanzig Einwänden sehen Sie, welche Ursache bei Ihrer Zielgruppe überwiegt, und Sie üben die passende Antwort gezielt.

Dieser Leitfaden bleibt beim Einwand. Wann Sie in einem ersten Gespräch eine Zahl nennen, zeigt der Leitfaden zum Preis im Erstgespräch. Weitere Einwände und eine Kurzfassung aller zwölf häufigen Antworten liefert der Einwand-Spickzettel.

Welche Rückfrage stellen Sie zuerst?

Sie stellen zuerst die Rückfrage „Im Vergleich zu was?“, weil sie die Ursache klärt, ohne Sie festzulegen. Sie bestätigen vorher kurz den Satz, damit der Kunde sich verstanden fühlt.

Die Reihenfolge ist wichtig. Zuerst die Bestätigung, dann die Frage, dann Schweigen. Die Bestätigung nimmt Schärfe aus dem Satz („Ich verstehe, dass die Zahl groß wirkt“), und sie ist keine Zustimmung. Die Frage klärt den Maßstab. Das Schweigen gibt dem Kunden Raum, ehrlich zu antworten. Viele Verkäufer füllen die Pause mit Argumenten und nehmen dem Kunden die Antwort ab.

[Name], ich verstehe, dass die Zahl groß wirkt. Damit ich Ihnen eine ehrliche Antwort geben kann:
Zu teuer im Vergleich zu was, zu einem anderen Angebot, zu Ihrem Budget oder zu dem, was Sie sich davon versprechen?

Die Frage hat drei vorbereitete Antworten, die jeweils zu einer Zeile der Tabelle führen: ein Angebot, ein Budget oder eine Erwartung. Mit der Antwort wissen Sie, wohin das Gespräch geht. Fehlt die Antwort, fragen Sie ein zweites Mal anders: „Was müsste sich ändern, damit der Preis für Sie passt?“

Zwei Varianten der Rückfrage funktionieren je nach Lage. Bei einem Kunden, der Zahlen liebt, fragen Sie: „Welche Zahl hatten Sie im Kopf?“ Bei einem Kunden, der Vertrauen sucht, fragen Sie: „Was wäre für Sie ein Preis, bei dem Sie ein gutes Gefühl hätten?“ Die erste holt eine Zahl, die zweite holt den Maßstab hinter der Zahl.

Eine Regel gilt für beide: Nennen Sie nach der Rückfrage keine neue Zahl, bevor der Kunde geantwortet hat. Wer sofort nachbessert, hat die Frage nicht gestellt, um die Antwort zu hören.

Wie antworten Sie auf die sechs Ursachen?

Sie antworten auf jede Ursache anders: Gegenangebot vergleichen Sie, Budget schneiden Sie zu, unklaren Nutzen rechnen Sie, einen fehlenden Entscheider laden Sie ein, ein Verhandlungsziel tauschen Sie, ein verdecktes Nein erfragen Sie.

Gegenangebot. Fragen Sie nach Leistung, Lieferzeit, Service und Laufzeit des anderen Angebots. Oft fehlt dort ein Teil, der bei Ihnen im Preis steckt. Rechnen Sie die Gesamtkosten gemeinsam, siehe unten.

Danke, dass Sie das sagen. Damit wir sauber vergleichen: Enthält das andere Angebot [Leistung 1], [Leistung 2] und [Service]?
Wenn ja, schauen wir, wo wir nachlegen müssen. Wenn nein, rechnen wir den Unterschied zusammen durch.

Budget. Nehmen Sie die Grenze als Auftrag, nicht als Angriff. Fragen Sie: „Welche zwei Punkte sind Ihnen am wichtigsten, was darf zur Not entfallen?“ Dann schneiden Sie den Umfang auf das Budget zu, ohne den Preis je Einheit zu senken.

Unklarer Nutzen. Hier fehlt eine Rechnung, keine Rabatt. Fragen Sie: „Was kostet Sie das Problem heute im Monat?“ Mit der Antwort rechnen Sie den Nutzen in seiner Größe. Das Beispiel unten zeigt den Weg.

Fehlender Entscheider. Sagen Sie: „Dann sollten wir die Entscheidung gemeinsam vorbereiten. Wer außer Ihnen schaut sich das an, und was ist ihm wichtig?“ Bieten Sie ein Gespräch zu dritt an. Verteidigen Sie den Preis nicht vor einem Vermittler, der ihn weitergeben muss.

Verhandlungsziel. Wenn der Kunde den Satz beiläufig sagt und wartet, will er ein Zugeständnis. Antworten Sie nicht mit einem Nachlass, sondern mit einem Tausch: „Bei größerer Menge oder längerer Laufzeit gibt es Spielraum. Was können Sie zusagen?“ Wie ein Tausch aufgebaut ist, zeigt der Leitfaden zur Preisverhandlung im B2B.

Verdecktes Nein. Fragen Sie offen: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass es im Moment nicht passt? Was müsste anders sein?“ Ein ehrliches Nein ist besser als ein höfliches Ausweichen, und es spart beiden Seiten Zeit.

Die Alternativfrage hilft bei fast allen Ursachen als Abschluss der Antwort: „Wollen wir mit dem kleineren Umfang beginnen oder den vollen Umfang ab dem nächsten Quartal planen?“ Der Kunde entscheidet zwischen zwei Wegen, die beide zum Termin führen.

Wie rechnen Sie die Gesamtkosten gemeinsam mit dem Kunden?

Sie rechnen die Gesamtkosten, indem Sie Preis und Folgekosten beider Angebote über denselben Zeitraum addieren, mit Zahlen, die der Kunde selbst nennt. Der günstigere Anschaffungspreis ist oft nicht der günstigere Gesamtpreis.

Der Kaufbedarf des Kunden bestimmt, welche Folgekosten zählen. Fragen Sie nach den Folgekosten: Wartung, Ausschuss, Stillstand, Zeitaufwand der Mitarbeiter, Ersatzteile. Der Kunde nennt Werte oder schätzt sie, und Sie rechnen mit seinen Schätzungen. Kennzeichnen Sie jede Zahl als Annahme des Kunden. Die Rechnung gehört dem Kunden, nicht Ihnen.

Mit den angenommenen Werten liegen die Gesamtkosten Ihres Angebots bei 36.000 € Euro, die des günstigeren bei 39.000 € Euro. Über drei Jahre ergibt sich ein Vorteil von 3.000 € Euro für Ihr Angebot. Alle Werte sind Annahmen und zeigen den Rechenweg. Fragen Sie den Kunden nach seinen Folgekosten und setzen Sie sie ein.

Ein zweiter Weg ist die Rechnung der Kosten des Nichtstuns. Sie zeigt, was das Problem den Kunden pro Monat kostet, und stellt den Preis daneben:

Im Beispiel kostet das Problem 3.600 € Euro im Monat und 43.200 € Euro im Jahr. Das Angebot zahlt sich nach 3,3 Monate Monaten aus. Die Zahl entsteht aus den Annahmen des Kunden. Überzeugend wird die Rechnung, wenn er sie selbst ausspricht: „Dann kostet mich das Nichtstun mehr als die Lösung.“

In einem Projekt für einen Anbieter von Betriebsausstattung nannte ein Kunde nach dem Angebot den Preis „zu hoch“. Der Verkäufer fragte nach den Folgekosten der bisherigen Lösung und erfuhr, dass das Unternehmen im Jahr rund 14 Einsätze für Reparaturen zahlte. Beide rechneten über drei Jahre und stellten fest, dass der Unterschied zum günstigeren Angebot kleiner war als die Reparaturkosten. Der Kunde bestellte mit einer Laufzeit von 24 Monaten.

Ich verstehe, dass Sie das zuerst prüfen. Eine Zahl für Ihren Fall kann ich am Telefon nicht seriös nennen, sie hängt von [Treiber 1] und [Treiber 2] ab.
Zu teuer im Vergleich zu was? Damit ich meinem Kollegen vorab sagen kann, worauf er sich vorbereitet.
Passt Ihnen [Tag A] oder [Tag B] für das Gespräch, in dem wir das rechnen?